头头是道

　　南都评论员王海艳

　　海尔大裁员激起了重重浪。

　　海尔几乎是要把原有的体系完全打碎，重塑价值链条。如果这是一家互联网企业，如此转型更容易落地。但是对于一家家电制造企业，张瑞敏的步子迈得就不是一般的大，这不仅是产业的升级，而是一种管理思想的冒险之旅。

　　前面没有样板可循

　　根据海尔的数据，2013年减员1.6万人，但是同期公司人均创造利润同比增长50%;2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。今年下半年海尔还将减少5000人，主要面向的是中层管理者。海尔称，没有主动“裁员”，减员增效是公司创新转型的必然结果。

　　“外去中间层，内去隔热层”。这是张瑞敏对于组织结构调整的概括，这里面有两个“去”字，也就是打破原有的运营管理模式，抛弃一些原本的合作方。这次因为“裁员”二字的敏感性，大众将焦点放在了被称为隔热层的中层管理者。虽然张瑞敏提到智能化带来的减员，但是以小微企业创业的形式，海尔的分流减员可能更大。

　　一盘好生意需要企业价值、合作方价值和消费者价值三者的同时体现。海尔的转型与更早转型的飞利浦、日立不同，与最近的松下、索尼等也不同，海尔的倒三角、人单合一、小微公司模式，在海尔前面没有成功样板可循。

　　推进两个“去”字

　　目前，“裁员”仅仅是一个“去”字。海尔还要做的是“外去中间层”，这将直接对于海尔的经营业绩产生影响。所谓中间层，主要是指外部供应商、销售商等，海尔不希望这些环节拉长其与消费者的距离，而是希望成为利益共同体实现利益最大化。比如采购材料，以前是“谁的材料便宜我用谁的”，变成“谁能够参与前端设计就用谁”，从博弈关系变成合作关系。这种转变意味着原有的合作方产品提供和服务都要随之改变，而且不是固定的，能者居之。这是非常理想的模式，若能成功，海尔白电老大的地位将牢如泰山。挑战在于海尔是一头大象，长期合作的利益方也就不是蚂蚁，海尔有两家上市公司，内外的环境是否可以让张瑞敏设想的那样灵活起舞，据笔者所知，由于业绩压力，一些地方转型推进迟缓甚至存在反复。要想推进两个“去”字，同时不动生存根基，海尔真的“压力山大”。