導語
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麼地方，是美團現在比較重要的事情。當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
但在激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。
文_本刊記者 鄒玲 編輯_襲祥德 攝影_史小兵
作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”，它的T形戰略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決於釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那麼貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的分隔號。在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。
王興讓劉強東後悔(一)：給大棒加上狼牙
望京東路6號的國際研發園，入駐的絕大多數是IT企業，這是一片充滿現代化氣息的建築群落，其中四棟辦公樓占地面積約2公頃。
美團網10個月前從北辰泰岳大廈搬到這裡，是美團創立四年以來的第五次搬家。跟前面幾次創業相比，美團的辦公環境已經大大改善。
美團對面的鄰居是賓士中國研發中心，對方乾脆將新車放到了一層的大廳展示，並且對美團員工承諾將來購車的優惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。
貓眼電影的獨立，就是美團T型戰略第一步。兩年前，曾經是百度產品經理的徐梧因為王興的感召而加入美團。半年後，王興讓他負責電影業務，當時王興說“電影絕對是持久性和爆發性都很強的行業。”
徐梧心想，“這行業好啊，遊戲就是爆發性很強，但沒有持續性，而普通的電商行業就持續性很強，沒有爆發性，作為產品經理一定要做這種兩者兼備的行業。”
2012年1月美團電影業務立項，11月決定做線上選座業務並更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影線上票務網站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰略眼光決定了今天的位置。
“王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”從王興第一次創業時便開始跟隨他的美團網副總裁王慧文評價道。
不過不同于貝索斯經常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩，創業十年來，身邊人見他發怒不多於五次，但不久前的貓眼電影《心花路放》發佈會後，王興的情緒明顯失控了。
並非是美團做的不好——恰恰相反，在今年的國慶檔期，美團網旗下的貓眼電影聯合《心花路放》製片方開展了網路獨家預售活動，一周左右的時間便售出了 超過100萬張電影票，收穫了大約4000萬元左右的票房，創造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。在預售的聯合發佈會上，有記者問王興，這種“線上票務網站 加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統的電影發行公司?
王興的反應非常小心——他一再強調“傳統的發行環節”依然有必要存在，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產業鏈上“有力的補充”。但 出乎意料的是，當美團網宣佈“最快打破電影預售紀錄”同時，“貓眼電影將向傳統電影發行打響第一槍”之類的標題在網上已鋪天蓋地，敏感的記者不可能錯過如 此明顯的趨勢。
王興生氣了，認為媒體在曲解他的意思，貓眼電影遠談不上顛覆。這聽起來多少有點匪夷所思，實際上顯示出貓眼電影已經開始涉足傳統產業鏈的深水區，並且即將觸碰到既得利益者的蛋糕，可能會引起劇烈的反彈——王興的發怒正是源自內心深處的這種憂慮。
《心花路放》可謂是互聯網深度參與電影發行環節的首次創新，最終票房超過了11億元，成為今年國產電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。現在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。這讓貓眼成為電影圈內人士最為關注的“變數”。
“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。這個因素會直接影響到整個產業鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發行鏈條的利潤再分配。”一名電影行業資深人士如此判斷。
這個判斷並非空穴來風。創造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以後，貓眼電影事業部產品總監徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。而據一位電影公司人士對《中國企業家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統的發行公司，直接找到貓眼進行合作。
在伯樂行銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平臺合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平臺當媒 介，在上面做廣告，且投入有限，在此之後，O2O平臺對於一些重點影片合作已上升到千萬級投入，並開始考慮“票房分賬”，這意味著貓眼已是行業裡重要的玩 家，未來甚至有參與重新制定規則的可能。
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回想起美團發展過程中的戰略級決策，COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點：第一是從每日一團到每日多團;第二就是貓眼獨立;第三則是美團外賣的成立。
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統發行產業鏈，而且意味著美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現在什麼樣，將來變成什麼樣，大家得接受變化是一個常態。”王興說，由於外部客戶需求變化非常快，美團內部也就需要不斷地調整。
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵字是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次於攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”，而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。
“攜程之前相當於在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
這也帶來了一個問題，T型戰略的邊界在哪裡?O2O涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細 分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層 面的合作都有可能。
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麼地方，是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
“狼牙棒”引發高烈度對抗
T型戰略給美團帶來了兩個變化，其一就是讓美團面臨著比以往範圍更大、烈度更高的競爭，對手不僅包括垂直細分領域的新興企業，甚至是BAT等互聯網巨頭，以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興，只能儘量放低身段。
如前文所述，貓眼電影引發關注後，王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇跡，但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話，都來自電影圈的朋友，開頭的第一句話通常是，“為了研究你們的合作，我這個國慶都沒有過好。”第二句就是，“你們膽子太大了”。
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業，傳統行業裡面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影，線下也不參與放映，這意味著無論是上游的製作還是下游的發行都需要跟傳統行業合作。
在電影和酒店等垂直領域，之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面，因為首先無論是電影還是酒店，一線城市擴張早已飽和，院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水準很高，被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域，比如外賣，遇到的挑戰就比原來大得多，因為對手已變得更加聰明了。
“我覺得現在餓了麼跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候，現在的餓了麼就是那個時候的美團。”在上海“餓了麼”總部，聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。
“餓了麼”是由兩個“85後”的年輕人在大學校園創立的外賣品牌，經過四年發展，“餓了麼”現在已經成為外賣市場的第一名，日均訂單超過100萬。美團則是後入者，緊隨其後，兩家在市場上的“廝殺”異常激烈，甚至前段時間一度有“餓了麼”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
在“餓了麼”上海總部，最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張衝動。“餓了麼”最近剛剛在上海中環租下的一層1000平米的辦公室已經明顯不夠用，其全國員工數也超過了3000人，其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍，進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認，這些戰略部分來自於學習美團，但是，“我們年輕，我們才第一次創業就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了麼已經接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資，後者正是美團的競爭對手。
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是，太迷戀之前的成功經驗，“美團外賣還是從二三線和低端開始做起，他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢，我們已經進入了外賣的整個鏈條，包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域，但與專注某一個領域的創業者相比，美團做得大而全，專業度不夠，尤其是一旦進入細分品類多了以後，各個板塊之間的相關性很弱，互相之間的轉化率不強，這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。“從團購到外賣是完全不同的領域，包括價值結構和成本結構都不一樣，我覺得美團進入外賣這一塊，邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
不過，王興並不這麼看。他表示，美團要推動的是整個服務業電商大的進程，讓線下商戶的線上比例提升，“包括我們現在做外賣，也跟這個有關係，就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說，美團從去年年底開始做外賣，不到一年時間在市場上已是第一陣營，外賣日訂單已突破100萬單，很快就會成為市場第一名。
“不管傳統商業還是電商，其實一直有兩個核心價值，一個是性價比，便宜，另外一個是便利性。”幹嘉偉認為，在貓眼之前，美團主打的是“性價比”，而從貓眼開始，美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費，到“上門服務”，美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一線上化。
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從這個角度看，再也不能簡單把美團看作一個團購網站。王興總結，電商1.0時代的關鍵字是資訊流、資金流和物流，而在電商2.0時代，關鍵字則轉換成為資訊流、資金流與人流。“人流”是電商2.0時代的最大“變數”，“傳統電商是你網上看了，付了錢，下了訂單然後等他送貨上門，而現在要麼到店消費，要麼上門服務。所以這就需要很強的地域性，本機服務才能做到。”王興說。
不過，激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。
近萬人了，怎麼管?
T型戰略帶來的另外一個變化，就是發展速度進一步加快，人員迅速膨脹。
幾個月前，王興特意去大潤發總部拜訪其董事長黃明端，在談到美團的問題時，王興提出的困惑是，“美團現在已好幾千接近一萬人了，怎麼去管理這樣一支龐大的團隊?”
結果，黃明端的回答讓王興出乎意料，“才幾千人，你們的問題還不夠顯著。”這個視角讓王興深受震動。
王興回去就查了一下企業到底能擴張到多大。“全世界最大的應該是沃爾瑪，大概是200萬的量級，小一點的20萬人，大概IBM、華為這個量級。然後2萬人的規模，就是前幾年的BAT，現在它們已經到了三四萬人。”這對王興的啟發是，“管理多少規模的團隊僅是一段時間的問題，並非不可以解決。”
美團上海的辦公室大大小小有十幾個，但風格都很一致：簡陋的桌椅，到處都是“作戰圖”，不斷更新的銷售團隊的業績指標。在前臺的顯眼處還懸掛著兩個團隊的照片：一個用紅色標明“本周業績最強團隊”，一個則用黑色突出“本周最loser團隊”。一踏進這樣的辦公室，不由得感覺到了作戰的緊張氣氛，尤其是一抬頭就能看到牆上的橫幅：上海“新四軍”軍團。 “上海現在的士氣空前高漲，我們和大眾點評的市場份額在逐步接近。”上海大區城市經理殷志華，一年多前從華東大區調任上海大區城市經理，在他上任之前，上海幾乎是大眾點評的天下：大眾點評在上海的市場份額接近80%，而美團一度在20%以下徘徊。殷志華說，現在這種情況在逆轉。
一年多時間，上海站的業績翻倍增長，從原來每年6000多萬增長到一個多億，“我們在根基上不如點評，用戶和商家上不如點評，我們靠的只有人。”殷志華總結道，“當敵人在沉睡時，我們在打仗。”
戰場是從邊緣開始打響的。殷志華深知點評在上海、尤其市區根基很深，於是他複製了美團“從農村包圍城市”的經驗，選擇從上海郊區突破。“我們拿下了松江、閔行等郊區以後，商家開始重視我們，因為對於一個餐飲連鎖品牌來說，遲早有一天要開到郊區去，這時候我們就有了足夠的優勢。”殷志華說。
陸勇傑是上海大區一名普通的銷售，他親身經歷了上海大區從逆境開始反彈的這一年。“從逆境開始趕超才有成就感。”他告訴《中國企業家》，“點評在上海養尊處優，他們不會跑到閔行、松江那麼偏遠的郊區去吃苦，而美團的人就不怕吃苦。”
陸勇傑還講述了一個美團地推團隊流傳很廣的“勵志”故事，“我們北京的一個銷售，在當年‘千團大戰’最激烈時，曾經拿下了萬達的大單，一個月內完成了2000萬的銷售額，一口氣在北京買了好幾套房。”陸說，這樣的例子在美團為數不少，“由於內部激勵到位，美團有一支能打硬仗的隊伍。”
郊區攻陷戰打完以後，美團開始向點評的腹地發起攻擊。不久前，美團上海跟著名火鍋連鎖品牌“小輝哥”獨家合作做了一場團購，以79.9元兌換100元代金券的方式上線。“小輝哥”是上海最新崛起的深受白領歡迎的火鍋品牌，但客單價較高，人均在150元左右，美團的團購效果非常好。“小輝哥”品牌總經理陳軍告訴《中國企業家》，美團的專案上線以後，創造了目前線上售賣最高的一個紀錄，“三天平均每天的售賣量105萬，三天三百多萬，同樣也刷新了我們公司的紀錄。”陳軍表示。
在美團簽下獨家以前，“小輝哥”是點評的大客戶，現在小輝哥在美團一個月的售賣量接近2000萬，而這個數字超過了之前美團加點評團購銷量的總和。但這並非“小輝哥”跟美團獨家合作的主要原因，“我們想明年2月份前全國鋪開65家店，而蘇州、無錫這樣的二三線城市是重點，但點評在二三線城市的積累就不如美團。”陳軍認為，美團的“下沉”戰略跟連鎖餐飲品牌的契合度非常高。
從上海站“逆襲”的經歷可以看出，“農村包圍城市”，對於美團搶奪市場起到了關鍵作用。根據團800的資料，美團在二三線城市的佔有率非常高，有些城市佔有率甚至超過了95%。 在外界看來，美團能夠迅速擴大市場份額的重要因素之一，是首席運營官幹嘉偉幫助美團打造了一支地推“奇兵”。
2011年11月，王興多番邀請後，幹嘉偉在美團最低谷時加盟。王興以趨勢和前瞻性見長，屬於互聯網“天派”，而幹嘉偉一手打造了阿裡的地推團隊，擅長帶兵打仗。雙方的互補讓美團擁有了技術與銷售的雙重驅動。
幹嘉偉表示，他加盟後第一件事是梳理組織架構。“打造團隊，你要什麼不要什麼，要想的很清楚，有堅決的動作。”第二件事情就是起草美團的“基本法”，包括銷售管理制度，大概有十幾條，“很重要的部分是我們強調了‘高壓線’，哪些行為我們是不能接受的。”
在美團內部甚至有一個“紀律檢查委員會”，專門審核觸犯“高壓線”的情況，幹嘉偉、銷售副總裁和人力資源副總裁都是這個仲裁委員會的核心成員。美團也因為觸犯了“高壓線”的原則一次性開掉了一個城市經理和五名員工。
美團現在發展到接近一萬人，其中差不多6000人都是分佈在全國500多個城市的地面銷售隊伍，沒有基本制度難以保證這麼多人不犯錯誤。而幹嘉偉管理美團銷售團隊的秘訣在於卡住“晉升”和“面試”這一關。
“城市經理大概三百多人，主管應該是有一千多人，這些晉升公告我都要看，我很關注這個人為什麼晉升，因為你晉升什麼人就是組織內的一個明確信號，這個信號會在組織內迴圈強化。”幹嘉偉告訴《中國企業家》，美團在招聘人才的時候也有一張“美人圖”，列出了二十幾個問題，從中測量出什麼樣的人符合美團的價值觀。
創立四年，美團已在各個環節逐步走上軌道。“我在公司感觸最大的一點，是去年還在抱怨的問題，今年就會發現已經解決了。”作為一線銷售，陸勇傑對於美團“不斷自我進化”的能力很認可，“比如去年我覺得公司的客服系統簡直太爛了，今年發現，這個問題已經解決了。”陸勇傑說。
陸的感受變化在很大程度上得益於美團IT系統帶來的高效率。一位美團高管表示，作為O2O企業，很多業務人員、線下銷售、總部各種運營都需要流程，怎麼讓他們更有效率做事情，有沒有IT系統的説明其實差異很大。
“可以這麼說，我們在前線打仗的就像是陸軍，而IT系統支援就像是空軍。”美團中部大區區域經理喬金凱打了一個形象的比喻，“在千團大戰時，因為我們的系統流暢，財務付款能做到自動結算，對商家來說吸引力就很大。”
美團還開發了一套類似於導航網站的抓取系統，不斷地統計各個對手的上單和銷售情況，並加以分析利用。而針對于銷售開拓，美團開發了一套可以通過地理位置隨時查找新商戶資訊的“MOMA”系統，銷售可以隨時掌握目標商戶的拜訪情況。CRM系統、編審系統、上單系統、財務系統、通信系統……隨著美團業務的不斷擴張，IT系統為美團擴張帶來了效率保證。
符合趨勢柔性變化的公司戰略、高效的IT系統、強大的地推團隊，構成了美團三個重要的驅動力。而理科出身對數字特別敏感的王興，每天的工作之一就是巡視它的數字王國：移動端占比多少、活躍度有沒有增長、用戶對什麼品類感興趣、品類之間有什麼關係等。
擁有“狼牙棒”作為武器，還有“無堅不摧”的團隊，美團距離成為一個平臺級的大公司還有多遠?毫無疑問，這取決於美團的“大腦”王興。