互聯網信息時代，傳統行業尤其是制造業該如何“擁抱互聯網”，只是簡單的融合夠嗎?這個問題成了許多商業人士、企業家、金融家等菁英都在思考的話題。在互聯網經濟的大時代下，傳統行業又該如何順勢和逆變?據記者觀察，2014年是各行各業營銷模式轉折的拐點，也是傳統營銷向“新常態”營銷模式謀求轉變的關鍵一年。以智能電視行業為例，這個被貼上傳統標簽的產業，是否有新的平台戰略可以突圍?向小米、樂視們叫板，到底有幾分底氣?

　　彩電行業是一個新技術層出不窮的產業，但現在仿佛一眼之間就被歸納為傳統產業。事實上，幾乎所有的產業都面臨一個問題，就是互聯網的沖擊，彩電行業也毫無例外。那么，傳統制造企業，到底要不要擁抱互聯網?互聯網對彩電行業的沖擊焦點又是什么?

　　楊東文：彩電行業相比較而言，可能對其他行業來講，沖擊會更大一些。2013年的時候，行業裏面出了一件很大的事情，一個互聯網企業做視頻內容的企業樂視T V突然之間宣布它要做一款“超級電視機”而且價格很便宜。9月，我們的行業老大哥之一T C L又跟愛奇藝做了一個電視機，現在小米也做了一款“小米電視”，這樣我們整個行業面臨翻天覆地的變化，原來我們的日子好不容易過得好起來，現在又好不起來了。互聯網對彩電行業的沖擊焦點是什么?焦點在什么地方?首當其沖是價格，就像小米、樂視，它根本就不在國美、蘇寧賣，它在自己的官網上賣，而且賣的價格很低很低，甚至於只有更低沒有最低，低到甚至於後面有一個說法更瘋狂，電視機不用賣了，只要送了。其次是他用互聯網的操作方法對這個行業的沖擊，主要是一個商業模式，小米的商業模式叫全產業鏈的模式，硬件不掙錢，但是它靠內容、靠廣告來掙錢，這樣的一種商業模式導致靠硬件賺錢的廠家就非常的被動。像小米的遊戲內容已經達到1.7億的營業收入，所以它內容也很賺錢。第三個是經營管理，部門與部門之間有部門利益主義，屁股指揮腦袋，系統起來是很頭疼的一件事，但是小米是一種新的合夥體制，一種新的機制激勵企業大家共同往前走，這都是新的變化。

　　目前看到的成功案例，對家電行業的沖擊非常大，壓力也是非常大的。比如，傳統企業的組織架構完全按照股份制設立，有銷售總部、產品部，產品部定義交到研發，然後制造分發到銷售部門再銷售給消費者。還有一個商業模式，雷軍說硬件不掙錢，照樣可以活下來，一個叫現金流的經營方法，他現在沒有錢，但是現金流不斷，京東年年賠錢，但是活得也很滋潤，有投資者給他不斷的投入現金，這讓傳統企業經營者確實很痛苦，每年沒錢壓力很大。與此同時，作為一個傳統企業來講，不管怎么樣，我們是靠硬件掙錢的，靠產品價值掙錢，通過成本控制把零售價格定高，有毛利率產生現金流，互聯網企業顛覆了這個模式。我們自己內部進行了各種各樣的探討研究，也請了很多教授講課，我自己也老老實實去拜訪雷軍、馬雲、周鴻禕這些大佬，我說你沒時間，我就等你，願意虛心向他們取經。

　　作為傳統制造企業的產業旗艦，居然還有著向互聯網大佬們拜師學藝的謙遜心態，那么，能否得到“真傳”?制造企業與互聯網寡頭們，是否有相融共生的可能?

　　楊東文：我們經過一年多的摸索、學習和實踐，確實有幾個經驗可以與業界分享。首先是內部不要再爭論互聯網搞不搞，而是變成一個共識：必須全力以赴地擁抱互聯網，而且這個關鍵是核心高層，包括一把手，要真心實意地來學習理解互聯網到底是怎么一回事。

　　另一個經驗是，拐大彎不拐急彎。就相當於我們大部隊行軍，突然之間一個90度拐彎可能會死人，會前腳踩到後腳。拐大彎的意思，我往前走，但是這個彎拐得大一點。我們有一個部隊，有4萬人靠賣硬件產品吃飯，不可能一天之間把它丟掉，不可能像小米、樂視這樣硬件不掙錢，內容來掙錢，做不到。

　　擁抱互聯網，需要“大樹底下好乘涼”的理念。我在互聯網的大樹底下成立一個新組織，從互聯網裏面找來一幫人，在內部成立一個部門，來應對互聯網，你們就幹這個事，甚至於我們改了一個新品牌叫酷開，拿一個新的品牌像小米、樂視一樣，大膽地先行先試，為什么要在組織內部設置一個部門，在內部它有一些資源可以共享，它不至於一下就死掉，只有它長到一定程度以後，再離開這個大樹分立出去成立一個部門運作。我的經驗是，內部先要有一個組織，而不是整個組織來創新。作為一個傳統產業或者一個大的企業來講，一定要有一個預算，比如我今年就拿2000萬來給你做，賠了也就是2000萬，他就沒有這個壓力，這樣的創新就沒有馬上要盈利的包袱。

　　既然找到了病根所在，那么有哪些解決方案，來應對互聯網的思維方式和全新商業模式，向雷軍們叫板?在荷槍實彈的實戰過程中，有什么策略可以和傳統制造企業分享?

　　楊東文：具體來講，我們提出了雙平台雙品牌的策略來擁抱互聯網的策略。兩個平台，其中一個是線下平台，這個平台從營銷的角度叫做物流、配送、上門安裝、調試、售後服務，是經過20年積累建立起來的這么一支隊伍。另一個自然是互聯網，我們叫酷開網絡，創維在2007年就成立了這個公司，叫酷開網絡公司，專門為我們的電視機提供內容服務，包括視頻內容、遊戲內容、用戶數據的管理、支付體系、廣告體系。這個平台目前每賣一台電視機就變成一個活躍用戶，今年年底的日活躍用戶大概可以做到500萬，目前還沒有做廣告，它包括廣告、支付、用戶數據管理、線上的售後服務、內容的提供(遊戲、視頻、電商)。

　　但是這兩個平台，無論是線上賣的電視機還是線下賣的電視機都是共享的，也就是說，線下賣的電視機線上平台要提供所有的線上平台服務，倒過來講，線上賣的電視機，線下平台也要提供所有的物流、安裝、調試服務，這兩個平台是交叉共享的。

　　雙品牌是什么意思?大家都知道創維是一個品牌，為了應對互聯網出了一個新品牌酷開T V，按照互聯網的精神，內部的創新組織這個部門，我甚至建議把酷開T V的總部搬到北京去，北京的互聯網人才比較多。酷開目前只在線上賣，線下沒有，也就是說便宜的、創新的產品全部在線上。這個解決方案目前看來是有效的。

　　假如以結果為論斷，這個戰略還是有所收獲。去年的11月11日這天賣酷開電視機，我們在天貓賣了6萬台電視機，我們自己都覺得瘋掉了。今年11月11日，創維+酷開在網上賣了13萬台，創造吉尼斯紀錄了。從今年整年看，電商銷售大概150萬台，而人員只有18個人，而且還掙錢，互聯網所衍生的這些變化也讓我們進一步思考自身的方向。到底互聯網給傳統企業帶來的矛盾焦點是什么?你最要面對的問題是什么?簡而言之，就是價格、商業模式、產品開發、品牌傳播這四點。

　　互聯網炙手可熱，沸沸揚揚，每家企業，每個品牌，甚至於置身互聯網藍海本身的企業也有不同認知。你自己所理解的互聯網精神到底是什么?

　　楊東文：互聯網的精神各有各的看法，無論是互聯網思維也好，工業精神也好，都是為我們消費者提供有價值的、有用的、效果好的產品，提供的方法比我們的傳統方式方法更先進。如果要概括互聯網的精神，一個是開放，一個是口碑的傳播，再一個是粉絲經濟，再一個是產品開發過程中跟消費者共同開發新產品。

　　可能這是應景式的一種策略，但是我覺得現在環境變化比較大，很難想到10年以後的商業模式是怎樣的，世界確實在發生著變化。我也上過商業模式的課程，個人感覺商業模式不是思考出來的，而是在不斷的實踐中提煉出來的。舉個例子說，酷開現在有500萬的日活躍用戶，有很多的企業想找我買斷開機畫面，未來的日活躍度相信會越來越高。假如有一天，後台運營貢獻的利潤是整個集團利潤的30%的時候，我覺得互聯網戰略就初步成功了，如果達到50%以上，可以說我們互聯網戰略已經成功了。

　　雖然要大膽創新迎接挑戰，但我提醒業界在拐彎的時候不要拐急彎，會導致失敗。有個別企業的領導突然之間頭腦發熱，感覺迫切需要擁抱互聯網，一夜之間組織架構也全打亂了，流程也亂掉了，拼命搞活躍用戶、激活用戶，至於掙不掙錢?到年底一看虧了，還是要把硬件做好。