鳳凰科技訊 北京時間1月23日消息，美國《連線》雜志網絡版撰稿人傑西·海佩爾(Jessi Hempel)今天撰文指出，薩提亞·納德拉(Satya Nadella)執掌微軟已近一年時間，期間他一直在努力恢複這家軟件巨頭在創新方面的聲譽，而昨天亮相的全息影像頭戴設備HoloLens便是納德拉在這條道路上邁出的第一步，同時也標志著微軟正式進入“納德拉時代”。
以下為文章概要：
微軟絕密實驗室
在一個素以安全和機密著稱的園區，92號樓(Building 92)披著一層神秘的面紗，極少對外人開放。沒有微軟員工證件的來賓雖然可以進入訪客接待中心、觀看公司曆史介紹、或是走進公司商店購買印有微軟Logo的水杯和連體衣，但就在接待中心下面的地下室，有一個絕密實驗室，甚至連大多數微軟員工都從未聽說過。一路上，亞曆克斯·吉普曼(Alex Kipman)不斷掏出員工ID卡在一道道雙扇門的門禁系統刷一下，然後順著樓梯走向地下室。
過去五年，吉普曼和一個由工程師、設計師和研究人員組成的微軟團隊，就躲在這個沒有窗戶的空間裏默默奉獻，開發一種絕密產品——代號為“Project HoloLens”的增強現實頭戴設備，它可能也是自2010年運動感應遊戲設備Kinect發布以來，微軟最雄心勃勃的一個項目了。HoloLens看上去就像太空時代的太陽鏡，與Oculus Rift虛擬現實頭盔有些許相似。不過，Oculus Rift是讓使用者完全沉浸在數字環境中，而Project HoloLens則是給現實世界注入數字元素——將虛擬和現實以神奇的方式融為一體。
在接下來的幾個小時裏，我玩了一個遊戲。在遊戲中，一個人物在真正的房間裏跳來跳去，撿起灑落在沙發上的硬幣，從地上的彈簧上彈起來。我先是畫了一個虛擬玩具(一個散發熒光的綠色雪人)，然後用3D打印機打印出來。我還通過Skype與西班牙的一名摩托車設計師合作，在一個現實的原型上繪制了3D擋泥板。我還與美宇航局的一位科學家一起穿過火星表面。
然而，讓我真正感受到Project HoloLens巨大潛力的，卻是一個更為平凡的任務：修理照明開關。吉普曼將Project HoloLens設備戴到我的頭上，指著牆上一個直徑3英寸的小孔給我看。原來，有電線從小孔露了出來，而附近的餐具櫃上放著我不熟悉的工具(沒辦法，我又不是電工)。一個工程師突然出現在我的屏幕上，通過Skype從另一個房間做了自我介紹。他可以清楚地看到我所看到的一切。他在餐具櫃上面的電壓檢測器周圍畫了一個全息圓圈，耐心教我如何安裝開關，並且迅速畫了一些全息箭頭和圖表，它們在我前面的牆上閃閃發光。5分鍾過後，我按了一下開關，臥室的燈果然打開了。
第一塊試金石
Project HoloLens是一個雄心勃勃的項目，也是考驗微軟新任CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)能否恢複該公司在創新和創造力名聲的第一塊試金石。現年48歲的納德拉給微軟CEO一職打上了自己的烙印，他將自己過去二十多年在微軟工作所獲得的豐富經驗與知人善任的管理方式融為一體。負責Windows業務的微軟高管特裏·梅爾森(Terry Myerson)說：“他讓產品創意遍地開花，而且還受到重視。在微軟這樣的大公司，這一點難能可貴。”梅爾森從1997年就一直在微軟供職。
微軟創立之時，它的使命是推動個人電腦在家家戶戶的普及，這聽上去就像Project HoloLens今天肩負的使命一樣重要。但40年過去了，當前矽穀盛行的一種看法是，微軟的輝煌已經一去不複返了。去年10月份，在與馬克·安德森(Marc Andreessen)的一次公開談話中，知名投資者彼得·泰爾(Peter Thiel)稱微軟站到了“科技創新”的對立面。盡管微軟收入仍然很高——去年銷售收入增長近12%至860億美元——但核心業務線的表現正在下滑，這種情況始於十多年前，當時幾乎所有的企業都擁有了采用Windows系統的PC和服務器。
微軟的衰落源於決策失誤，一方面試圖將用戶牢牢鎖定在自家產品上，另一方面又拒絕與競爭對手合作。由於長期主導市場造成的自大思想作祟，微軟效仿競爭對手推出了一系列硬件產品，自以為會繼續受到微軟忠實用戶的青睞。微軟在蘋果iPod之後推出了Zune MP3播放器，而Surface平板電腦則複制了iPad，Kin更是遭遇慘敗，這款在2010年受到熱炒的手機專門為社交網絡打造，但上市銷售48天後微軟和Verizon即宣布停產。
最具風險的研發項目
消費者紛紛投入設計體驗更好的設備的懷抱，這些設備被鎖定在與微軟沒有聯系的其他軟件生態系統，由此讓這家軟件巨頭成了局外人。與此同時，整個計算機行業也在發生轉變。處理任務越來越多地在雲端展開，企業開始選擇租用軟件。用戶也越來越多地將工作轉移到移動設備上進行，而這些設備大多采用蘋果iOS和穀歌Android操作系統。2014年，微軟在全球智能手機操作系統市場的份額只有4%。在一個納德拉經常掛在嘴邊的“移動為先、雲端為先”的世界，微軟不僅錯過了移動革命，在雲計算市場也姍姍來遲。
這是納德拉一年前掌舵微軟時面臨的殘酷現實。在上任不久後的一次分析師電話會議上，納德拉援引了哲學家弗裏德裏希·尼采的一句話，稱微軟必須“拿出面對現實的勇氣”。從此，納德拉正是抱著這種態度來改造微軟。他的前任史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)將微軟稱為是設備與服務公司。但納德拉放棄了這種定位，認為微軟完全有能力圍繞任何平台(甚至是競爭對手控制的平台)打造產品，幫助用戶變得更有效率。
他還讓Office辦公套件支持采用iOS和Android操作系統的平板電腦和智能手機，而Windows也對9英寸以下設備的廠商免費。此外，納德拉與微軟曾經視為敵人的公司建立了合作，還抽出時間與創業公司進行交流，了解創新的業務模式是如何發揮作用的。在納德拉的運籌帷幄之下，微軟以25億美元的價格收購了熱門遊戲《我的世界》開發商Mojang，讓新一代人能伴隨著微軟軟件慢慢長大。
然而，Project HoloLens卻是微軟進入“納德拉時代”以來實施的最大膽、最具風險的項目。它不是一款跟風產品，而是一種真正獨有的體驗。它還是那種微軟之外的公司不會實施的項目：投入多年時間實施，同時耗資巨大，主要通過內部研發力量來完成，這一切都是為了擴大Windows的用戶覆蓋面。
納德拉認為Project HoloLens完全代表了新一代計算界面。他說：“這種感覺就像是你第一次用鼠標和鍵盤在PC使用Excel一樣。”對於納德拉來說，更為重要的是，即便Project HoloLens這個項目早在他擔任微軟CEO之前便已實施，但卻定義了他掌舵微軟第一年所做的努力——要么宣告微軟創新新時代的到來，要么在一個處於衰退的公司的曆史上掀開另一個讓人失望的篇章。
企業文化成為短板
納德拉向我描繪了微軟的未來藍圖。我與納德拉身在他的辦公室——34號樓一個布置簡單的房間，這裏的主人曾是鮑爾默，而在鮑爾默之前則是比爾·蓋茨(Bill Gates)，裏面的家具看上去變化不大——同樣的宜家書架仍靠牆放著。盡管如此，仍有一些跡象表明這裏換了主人。例如，他的桌子上放著iPad mini包裝盒，盒子已經打開，裏面沒有東西，旁邊則是板球球棒。
納德拉坐在一個黑色咖啡桌後面，在一張便箋上畫了三個同心圓。他解釋說，最外面的圓圈代表“概念”(Concepts)——讓微軟提出Project HoloLens這樣的新項目的願景。中間的圓圈代表“能力”(Capabilities)——開發產品所必需的工程和設計能力。至於最裏面的圓圈(即靶心中央)，納德拉稱它代表“文化”(Culture)。“你需要一種從根本上與新概念和新能力不相矛盾的文化，”他說。
在外面的兩個圓圈上(即概念和能力)，微軟沒有遇到任何問題。它已經將願景與突破性工程技術融為一體，打造出一系列令人驚豔的原型產品。但這些原型產品卻很少推向市場。這是因為，在過去二十年，微軟的企業文化變得急功近利，變得越來越封閉，更傾向於獲得並維持現有競爭優勢，而不是涉足風險更大的新業務。在這種企業文化的引導下，微軟員工只知道去開發他們認定管理層會喜歡的產品，而不願意在可能失敗的創意上冒任何風險。
作為微軟的“現金牛”， Windows和Office吸引了微軟絕大部分人才資源和關注度，而更新的產品創意則完全被無視。在前任掌門人鮑爾默的治下，員工們都過著典型微軟式的生活，使用采用Windows系統的智能手機和平板電腦，即便行業創新主要發生在iOS和Android設備上面。一名微軟老員工說：“我認為有許多人的確覺得微軟就像底特律一樣。你必須用勁推著美國人前進。”
具有直面殘酷現實的勇氣
矽穀有一個共識，即成功的大型科技公司無法重塑自我。許多日漸沒落的科技巨頭都試圖重現昔日輝煌，這樣的例子在科技行業不勝枚舉：黑莓、惠普和雅虎。不過，納德拉從微軟自身受到了自我改造的啟發。他記得自己在1992年曾焦急地坐在高盛會客室的沙發上，希望能見到該公司CIO的一名下屬。
然而，納德拉並未見到這個人，原因是高盛同當時的所有公司一樣，都將微軟看作是一家只會銷售家用PC軟件的公司。納德拉回憶：“他們為何就不能抽一點時間見見微軟的人，說‘PC行業的人究竟能為我們做什么呢?’”他暫時打斷了我們的談話，讓我思考一下企業級計算機是如何崛起的，正是由於這種趨勢，微軟讓Office軟件滲透到全球所有企業。“事情就這樣改變了”他總結道。
雖然納德拉的部分管理風格源於他在微軟的工作經曆，但他對願景的闡述以及感同身受的傾聽方式，卻與發生在他身上的一件事有關。1992年，擁有威斯康星大學密爾沃基分校計算機科學碩士學位的納德拉加盟了微軟(他後來還獲得了芝加哥大學MBA學位)。納德拉當時剛與一名他在印度海德拉巴相識的女子結婚，他們二人都在那裏長大。
在微軟工作的頭幾年，納德拉可謂順風順水，職務不斷獲得提升。後來，他們的第一個孩子紮因(Zain)出世了，但沒想到他一生下來就有嚴重殘疾。納德拉面臨的一個殘酷現實就是，紮因的一生都將在輪椅上度過。一開始，納德拉也傷心地問自己：“為什么這種事情會發生在我們身上。”但幾年以後，他的觀點發生了轉變。“我們意識到這與我們無關，可能是命中注定他要遭受這種劫難吧。”納德拉說。他一共有三個孩子。
紮因的情況讓納德拉不得不勇敢面對現實，迫使他對日常安排進行調整，以便在能滿足兒子需要的同時，工作上仍然很出色——同樣的技能也是企業有效管理所必不可少的。納德拉還從這種個人經曆中吸取了其他的教訓。他在談到與妻子和兒子的交往時說，“我會在一項工作開展前後做細致全面的思考，想一想你說過的話，做過的事情，對別人意味著什么。你如何才能真正改變你周圍的氛圍?這是一件開始占據我思想的事情，我要在日常工作中不斷適應。當我回家以後，它讓我的感覺與以前截然不同。所以在很大程度上這是一種心理作用。”納德拉辦公桌上放著紮因的一張黑白照片，在照片中，歡笑的紮因頭向後仰，感覺先天殘疾並未給他留下陰影。
為治惡疾痛下猛藥
早在執掌微軟以前，納德拉就已憑借這種處世之道，開始在一種看似不可改變的環境中建立起新的文化，而且在此過程中並未樹敵。例如，當納德拉想要創建雲計算業務時(這意味著必須借鑒搜索引擎必應的技術)，他面對的是炙手可熱的微軟SQL服務器業務部門。正常情況下，SQL團隊會立即推翻納德拉的提議。但納德拉堅持己見，最終說服SQL團隊相信雲計算的崛起不可避免。市場研究機構Forrester分析師詹姆斯·斯塔恩(James Staten)說：“他贏得了這場戰鬥。這不啻於一次改變政局的重大勝利。”過去十多年，斯塔恩一直在研究微軟。
擔任CEO以後，納德拉開始大刀闊斧對微軟進行改造，令其更多地以曾失敗過微軟的矽穀企業的方式行事。公平地講，鮑爾默早在2013年夏天就開始這樣做了，當時他將微軟重組為多個跨功能團隊，取消了曾經無比強大的產品業務部門，向鮑爾默稱為“一個微軟”(One Microsoft)的一體化戰略轉變。納德拉又對這些團隊做了進一步精簡，縮減了14%的員工。他還顛覆了微軟傳統的產品研發周期(即產品在開發以後再進行測試)，轉而采用一種讓這些步驟協同進行的戰略。為進一步強化這種嘗試，微軟還向公眾開放了“車庫”(Garage)項目，讓外部人士也能檢驗微軟的創意。
納德拉新的經營理念還延伸至微軟組織架構，他向高管們賦予了在不同部門間開展合作的大權，這些部門在鮑爾默時期都是各自為戰。他任命負責Xbox、Surface等產品的執行副總裁朱莉·拉爾森-格林(Julie Larson-Green)為首席體驗官。根據微軟的組織架構判斷，這種任命其實是明升暗降，因為她現在要向納德拉的助手之一、微軟應用與服務集團負責人陸奇彙報工作，而不是直接向納德拉彙報工作。
“納德拉時代”到來
從許多方面講，這也是一次大膽的嘗試，讓拉爾森-格林成為納德拉新開發戰略的焦點人物。拉爾森-格林如今可以確定Xbox、Office等微軟產品之間如何相互支持，如何與其他公司的熱門應用和服務協作。這種轉變也為微軟其他員工樹立了一個重要先例，而且似乎已經奏效了，因為納德拉、陸奇和拉爾森-格林都具有共同的目標，他們相互之間十分信任。實際上，在入職早期，納德拉還向陸奇彙報工作。
為了鼓舞員工士氣，納德拉還請比爾·蓋茨出山，讓他抽出30%的時間擔任微軟技術顧問。納德拉將蓋茨的道德權威看作是一種重要的管理工具。“當我說‘我希望你來完成由比爾提出的這項任務’時，我知道他們會竭盡全力來做這件事情。”不過，蓋茨並不經常出席微軟管理層會議。他主要與陸奇等高管互動，就微軟技術工作提出自己的意見。
納德拉還對微軟研發策略做出調整。長期以來，微軟會將超過11%的營收投入到產品研發中，但同時該公司也以投資不可能推向市場的不切實際的項目著稱。以Microsoft Courier為例，這是微軟在2008年推出的一款具有兩塊觸摸屏的平板電腦產品，但它並未被推向市場。Microsoft Courier開發團隊成員後來紛紛離開，創辦了設計創業公司FiftyThree，iPad應用Paper及數字手寫筆Pencil便是由這家公司開發的。
納德拉要求微軟研究人員與其他部門的工程師展開密切合作，幫助他們將產品更快地推向市場。微軟推出的新產品Skype Translator就取得了成功，這款產品可以實時翻譯多種語言的對話。納德拉將Skype Translator稱為一個“關鍵時刻”，因為這個項目要求不同部門的員工通力合作，集成Skype、Azure雲計算和Office等不同團隊開發的功能。這種合作在鮑爾默時代的微軟從未發生過。
打開新世界大門的“鑰匙”
作為Project HoloLens項目的首席發明家，吉普曼就是納德拉試圖打造的“新微軟”的典型代表。雖然吉普曼的正式頭銜是微軟操作系統集團的技術人員，但他與不同部門都開展了合作。納德拉對吉普曼的多才多藝贊賞有加：“亞曆克斯非常出色，看上去根本不像傳統意義上的工程師。”
吉普曼出生於巴西，在從羅徹斯特理工學院畢業後加盟微軟。他在2007年提出了Kinect的創意。“當我向公司介紹Kinect時，還僅僅是一個創意。”吉普曼認為，Project HoloLens標志著一個新的計算時代的到來，它就好像是打開一個完全被改變的世界大門的“鑰匙”。在這個新的世界中，傳感器將無處不在，生成海量數據。
如今，大型科技公司和創業公司都在努力打造下一代計算機界面。Facebook擁有Oculus，穀歌擁有穀歌眼鏡，而在佛羅裏達州，一家名為Magic Leap的創業公司也獲得了5.42億美元的融資，用於開發據說智能化程度超過Oculus和穀歌眼鏡的產品。不過，這些競爭對手若想取得成功，還尚需時日。
吉普曼認為，如果用戶和開發者將Project HoloLens帶上了另一條道路，或是根本就不喜歡這款產品，微軟也不會因此失望。Project HoloLens真正的受益者是微軟操作系統Windows 10、雲計算產品Azure以及辦公套件Office 365。即便Project HoloLens不能改善Windows 10、Azure及Office 365的功能，它們本身也會繼續改進。重要的是，越來越多的人會發現更多使用它們的方法。同樣重要的是，隨著新一代技術平台的出現——無論這個平台是不是Project HoloLens——微軟都能捷足先登。