2015年3月5日，中國的羊年元宵節。市值高達2073.95億美元的全球最大電商公司阿里巴巴，又進入戰斗模式：與湖南衛視“元宵喜樂會”合作向觀眾發放800萬個支付寶紅包，最高金額4999元，參與人次達1.45億。盡管所發放紅包數量級與春節數億紅包無法相提并論，但從玩法和效果來說，卻又大不一樣。

　　支付寶紅包：口令+圖片的群眾路線

　　春節期間，支付寶口令+圖片的玩法，突破了騰訊的嚴防死守。與微信紅包只能展示品牌商名字不同，支付寶紅包衍伸出了兩種營銷能量。

　　因為有口令，所以廠商可以把SLOGAN、品牌這些植入到口令，這樣用戶在輸入口令嘗試領取紅包時，等于進行了品牌強化，紅包流程更有游戲化的互動效果。這解決了品牌廠商所擔心的紅包廣告太淺太單一的問題。元宵節支付寶紅包與芒果臺合作，同樣是基于4個口令，全民搶紅包。

　　因為是圖片，所以支付寶紅包可以在所有社交網絡、社交工具、垂直社區無障礙傳播。不只是可以突破對手對超鏈接的封鎖，還可以在圖片中植入二維碼、植入LOGO，相當于一個流動性的平面廣告。雖然無法像超鏈接一樣追蹤展示次數，但最終效果體現在了帶到支付寶的口令用戶上：春節期間，小米10萬個紅包，帶來了100萬次口令請求；今日頭條100萬個紅包，帶來了1000萬次請求。元宵節在電視臺助推下，支付寶紅包請求次數更是爆發式達到1.45億人次。

　　口令+圖片，支付寶對騰訊封殺紅包鏈接的應急之舉，不只是解了燃眉之急，還無心插柳摸索除了一套與微信紅包南轅北轍的套路：

　　微信紅包只在微信系統內流轉，支付寶紅包全網無障礙流通；

　　微信紅包只展示名字，支付寶紅包基于圖片呈現LOGO等品牌廣告；

　　微信紅包點一下、搖一搖，支付寶紅包輸入植入品牌語的口令，更加游戲化；

　　微信紅包最終被提現，支付寶紅包線上和線下的消費場景更多；

　　微信紅包都是小額實行平均主義，支付寶紅包最高可達4999元，大紅包更好玩更具吸引力和話題性。

　　春節期間，微信、手Q和支付寶上演三國殺，各有勝負；到了元宵只有支付寶還在繼續，它并沒有模仿對手“搖一搖”等玩法，而是摸索出一套自己的套路，從數據開取得了可觀成績。有意思的是，支付寶口令植入SLOGAN、圖片植入二維碼和LOGO，都是源自發紅包商家的創意；含有口令的圖片在朋友圈泛濫，這都是發揮“群眾的力量”，讓騰訊陷入“人民戰爭的汪洋大海”。這讓我想起了四個字：曲線救國。

　　阿里的幾個曲線救國故事：不折不撓迂回戰術

　　曲線救國一詞產生于抗日戰爭期間，就是采取直接的手段不能夠解決，比如正面抗擊日本侵略軍的話，能力不夠，就只好采取間接的，效果可能慢一些的，發動軍隊及以外的各界人士和力量，或者從側面迂回牽制干擾的策略，一點一點地爭取和保衛勝利果實，有時候可能還要放棄一部分已經得到手的東西，但斗爭的大方向不變。幾個關鍵字就是：側面迂回、間接斗爭和不折不撓。

　　在紅包中，這些戰術在支付寶紅包都能看到。去年微信紅包面世被認為是對阿里的“珍珠港偷襲”，阿里高管提前返崗上班足見阿里壓力；今年紅包本來懸殊并不大，一些危言聳聽者說“微信一夜之間干了支付寶8年的事情”。總而言之看上去在紅包這事兒上，阿里一直在防御，很被動，是下風。但它并未放棄，而是通過圖片+口令這種方式突破騰訊封鎖、發動阿里系微博、陌陌、優土們協助、成功用利益和樂趣號召用戶去微信里拉人到支付寶輸入口令，側面迂回、間接斗爭。

　　遠的不談，粗看一下阿里近年的幾個成績斐然的重點業務，不少都帶有“曲線救國”色彩。

　　移動化。2013年底，幾乎所有人都認為移動化是阿里最大隱憂，似乎馬云自己都信了，所以喊出火燒南極的口號，推來往、做游戲。一年下來，阿里真正的移動業務潛水艇浮出水面：支付寶錢包和手機淘寶，成功完成移動化，雙十一移動成交額占比達42.7%，2014年Q4移動GMV達到42%。近兩年為了移動化，阿里還投資了大量的移動業務，微博、陌陌、高德、UC、進一步完善了阿里移動布局。移動化成功，阿里走的是“曲線救國”。

　　阿里云。2012年阿里云OS與Google的交鋒，曾給外界留下深刻印象。阿里集團宣布云OS獨立于阿里云事業群運行，集團陸兆禧直接管理。兩年下來，阿里云OS仍在摸索中前行，與魅族走到一起；阿里云計算業務卻已成長為參天大樹，開展“飛天計劃”、實現了5000節點單集群能力，成為事實上最大的IaaS云平臺。在個人云遇阻之后，卻在企業云上殺出一條血路。阿里云的成績，同樣是“曲線救國”。

　　余額寶。支付寶成立10年間，隨著阿里不斷壯大，支付寶與銀行開始出現競爭，馬云曾發出“銀行不改變，我們就改變銀行”的豪言。當然，因為政策限制，阿里一直無法成立網絡銀行，浙江網商銀行現在還在籌建階段。不過改變銀行的事情，還是發生了：余額寶橫空出世，改變了基金購買的渠道和方式，將全民引入互聯網理財時代，引發了“寶寶大戰”，銀行只得通過降低快捷方式額度等方式反擊，并且開始提升手機銀行app的用戶體驗。“改變銀行”，不是等著民營銀行牌照去打造一家銀行，而是發明“余額寶”，阿里又一次曲線救國。

　　為什么阿里有這么多的曲線救國故事?

　　如果再去探尋阿里在B2B時代或者早些年的事件，或許還有類似故事。支付寶紅包、阿里移動化、阿里云、余額寶，都有“迂回戰術”、“間接斗爭”和“不折不撓”的“曲線救國”特征。而其他同級別的公司，卻鮮有類似故事上演，一個業務做不成，最終結果就是放棄了，比如騰訊的電商和搜索，百度的電商和社交。騰訊和百度移動化也并不是側面迂回的打法，騰訊靠微信、百度憑技術。

　　我想這與阿里企業文化、業務特性都有一定聯系。阿里企業文化體系中，便能找到諸如“樂觀向上，永不放棄”、“建立新方法、新思路”的句子，接觸的不少阿里人身上都有一股闖勁，就算外界再不看好，該干的還是會卷起袖子沖上去。從業務上看，紅包、移動、云這些業務阿里最初都處于弱勢，必須避免正面作戰、避開微信銀行這類強大對手的鋒芒，迂回側面打擊才有機會勝出。整個阿里能夠做到這么大這么成功，還是有一套難以名狀的“軟實力”的，透過幾個曲線救國的故事，似乎能隱約看到一點。