文/傅昊

　　“海淘”這個概念在經過一段時間的發酵後，從2014年下半年起獲得了創業者、資本方和電商巨頭的廣泛關注。到目前為止，跨境進口零售電商行業也經曆了8、9個月的發展。海淘平台的模式形式各異，其中資產形態相對較重的自營型進口電商模式很有可能在各類模式中率先殺出重圍。

　　本文以母嬰類自營進口電商蜜芽寶貝和綜合類自營進口電商亞馬遜中國為例對自營進口電商的戰略模式差異;後端、前端和品牌建設中需要注意的部分問題進行討論。

　　蜜芽寶貝想做什么

　　蜜芽寶貝網站於2014年3月正式上線，是目前國內最大的自營進口母嬰零售電商。2015年3月份，蜜芽寶貝率先在母嬰行業發起價格戰。據蜜芽寶貝方面稱，當月的3天大促銷售額突破3億元。

　　2013年，蜜芽寶貝獲得真格基金和險峰華興天使輪千萬元級別投資;2014年6月完成B輪，紅杉領投、真格基金和險峰華興跟投;同年12月完成6000萬美元C輪融資H Capital領投，紅杉、真格跟投。

　　以閃購特賣方式切入母嬰市場的蜜芽寶貝主要采用了自營進口模式。蜜芽寶貝的自營GMV占據其整體GMV的85%，其餘部分來自POP平台。蜜芽寶貝的POP平台為邀請制，僅對服裝紡織和家居百貨類目的品牌商開放。因此，我們基本可以認為蜜芽寶貝是一家自營型的電商平台。

　　中長期來看，蜜芽寶貝的戰略並不局限於母嬰行業，而是成為中國中產階級家庭消費的主要平台。

　　具體而言，蜜芽寶貝希望通過母嬰領域切入到中國中產階級家庭的消費決策過程中，將中產階級家庭中的女性吸引並留在平台上，在這個基礎上向她們提供品類更為豐富的自營進口線上分類商城。

　　也就是說，閃購模式只是蜜芽切入跨境電商的手段，未來的自營分類商城才是其零售模式的內核;母嬰品類只是現階段獲得增量發展的階段性戰略重點，未來的真正指向是成為中產階級消費的重要樞紐之一。

　　從邏輯上看，中產階級家庭的日常消費決策者通常是母親/妻子;母嬰產品品類是中產階級家庭消費升級的自然契機(中國中產家庭對孩子的消費重視度高)。因此，我們認為蜜芽寶貝的戰略模式邏輯是可以講得通的。

　　對於母嬰品類和母嬰產業本身，蜜芽寶貝采用了“舉高打低”的做法，試圖通過高效的跨境供應鏈控規模化制讓中國的母嬰品牌和零售行業產生整體的價值升級和成本結構優化。

　　在接受網易科技專訪時，蜜芽寶貝CEO劉楠表示，“我們的三年目標是全球好貨供應中國，將跨境貿易鏈匹配起來;五年目標是倒逼中國母嬰產業的升級，讓國產品牌自動提升。” 一旦蜜芽真的能夠倒逼國內母嬰品牌升級成功，相信進口品牌的占比會逐漸讓位於國內品牌。屆時，蜜芽不會只是一家進口零售電商，而是兼營國內外質優價廉消費品的綜合消費平台。

　　同樣做母嬰電商的貝貝網采用了和蜜芽寶貝大相徑庭的發展路徑。我們在此拿貝貝網與蜜芽寶貝的模式做個對比。

　　貝貝網采用的是第三方市場POP平台閃購模式而不是自營模式。貝貝網的主要用戶群體面向的是廣大四五線城市，相對而言，蜜芽寶貝的主要用戶群目前來自於一二線城市。

　　貝貝網成立於2014年4月;2014年8月，貝貝網獲得互秀電商、高榕資本和IDG等1.5億元人民幣共同注資;2015年1月份，貝貝網在C輪融資中更是獲得了今日資本1億美元的投資，估值已達10億美元。據億邦動力網1月份報道，貝貝網的月度GMV已經超過2億元。

　　從我們的觀察來看，貝貝網的戰略指向更多的是將消費者習慣進行動態分層而不是通過引導消費者未來需求的升級改變母嬰產業的行業結構。所謂消費者習慣分層是指，國內奶粉、童裝的消費習慣有很大差異，貝貝網根據消費者當下的行為習慣來分別制定相應品類下的供應和招商體系。

　　貝貝網對於消費者對於各個品類目前的認知和需求有比較多的了解，但可能需要讓自己的戰略指向更加面向未來而不是單純的遷就消費者眼下的需求。或者說，可能需要主動的打破或改變消費者的行為模式，通過合理的方式推動消費升級。如果過分偏重於消費者現有的消費習慣可能會錯過消費升級的整體機會。

　　從我們的角度來看，以“城市滲透農村”的消費升級的路徑可能比“農村包圍城市”的路徑更加合理和符合邏輯。

　　從生意模式上來說，二者各有其自身的合理性和充分的市場發展空間，但從促進行業整體升級的角度講，蜜芽的格局可能會更不同。當然，更難走一些。如果發展順利的話，蜜芽寶貝基於消費者需求建立起來的跨境供應鏈體系可能會為其構建起長期的經濟護城河。

　　貝貝網的優勢在於對國內品牌商的把握和構建有充分寬度的sku分布，分層次的“分眾電商”模式更有利於其財務優勢在短期內的形成;相對而言，蜜芽寶貝的優勢在於其自營跨境供應鏈的效率以及從國內用戶逐步升級的需求出發同步建立起來的選品解決方案。

　　這是兩種極為不同的玩法，我們不能貿然斷定孰優孰劣，但蜜芽寶貝面向未來的價值觀似乎更為顯性一些。

　　亞馬遜中國：國外采購能力需要搭配本土思維

　　這是亞馬遜中國自營進口電商發展到目前大致的裏程碑事件：

　　2014.8.20 亞馬遜中國與上海自貿區及上海信投簽署諒解合作備忘錄

　　2014.10.29 亞馬遜開通海外六國直郵中國服務

　　2014.11.11 亞馬遜開通“海外購”商店試運行服務

　　2014.11.25 亞馬遜在華舉行首屆黑色星期五“海外購物節”

　　2014.11.28 亞馬遜“海外購”商店正式上線

　　2015.1.20 亞馬遜進口直采新增澳大利亞葡萄酒

　　2015.3.16 “amazon官方旗艦店”正式上線

　　2015.4.7 亞馬遜“海外購”登陸移動APP端應用

　　從列表可見，亞馬遜面向中國的進口零售業務和海購創業公司的展業時間幾乎是完全重合的。

　　基本而言，亞馬遜中國的自營進口業務分為“海外購”和海外直采+自貿區保稅倉兩大塊。

　　亞馬遜中國副總裁牛英華在接受網易科技采訪時表示，亞馬遜中國的自營進口業務是一套“長短拳”的組合。海外購可以帶來“浩瀚”的選品，有巨大的長尾在，滿足了用戶對品類“多”的需求，構建的是供應鏈和選品的寬度;進口直采和自貿區帶來的是銷售流轉率高、購買頻次高的選取，滿足了用戶對品類“快”的需求，構建的是供應鏈和選品的深度。

　　我們對於亞馬遜多年來在全球采購和物流體系中建立的整體優勢非常認可，但對於進入中國這樣的和西方、日本極為不同的巨型市場，這些供應鏈優勢能否真正發揮作用可能還需要看亞馬遜能有多大程度的前後端本土化下沉。如果沒法從消費者底層需求和對移動端的使用習慣出發有節奏的把握市場發展階段，優質的全球跨境供應鏈體系是有可能無法發揮充分效能的。

　　在現階段，中國的消費者對於跨境購物的接受度和消費習慣還無法支撐分類線上商城的模式。相信對於很多新用戶而言，用戶對於國外本地優質品牌的認知度明顯是不夠的，在購買國外商品時都有“拔劍四顧心茫然”的無力感。

　　這就是說，海量貨品在現階段更多的是錦上添花而非最佳的切入方式。單純的商城形式在現階段對於用戶的獲取和留存而言可能是值得商榷的。

　　亞馬遜中國可能需要考慮通過特定品類的可持續複購爆款也就是可持續複購的閃購形式來吸引到一大批忠實的移動端用戶。通過特定品類抓住消費升級的機會將用戶規模化的培養起來。到了這個階段再把分類商城作為主打入口可能才是更加合適的步驟。

　　自營進口電商共同面臨的問題和趨勢

　　1)政策的波動風險

　　提出政策波動風險並非是否定政府推進進口零售電商的整體政策走向和決心，而是說如果有政策的波動的出現，正在准備進入快速發展軌道的進口零售電商在供應鏈和品類布局上是否會出現對政策窗口的誤判而發生和政策的錯配。

　　這種情況一旦發生，則有可能會對一家初創公司產生具有顯著重要性的負面影響。因此，極好的把握整體政策、部門政策、地區政策的真實動向在現階段對於重資產形式的自營類進口電商而言可能是至關重要的。如此，才能更為有效的進行物流和品類布局和避免風險。

　　2)對跨境供應鏈的把控

　　對跨境供應鏈的把控主要分為效率和安全兩個方面。

　　效率體現在對采購、倉儲、物流、通關各個環節的把控上，這也是進口自營電商著重修煉的內功環節。我們不在此處深入展開。

　　在安全方面，除了自營電商宣稱和展示的跨境物流各環節憑證之外。最好的做法就是直接獲得品牌商的質保承諾。據我們了解，日本花王為了保障消費者權益，就只對其認可的渠道給予支持和承諾。如果自營跨境電商有能力在重要品類中取得國外大品牌商的直接品質承諾這將是最直接的解決方案。路漫漫其修遠兮，進口電商渠道能否倒逼國外大品牌的授權還需要觀察。

　　3)品牌形象的脫穎而出

　　對於線上渠道而言，品牌形象的重要性並不低於後端和前端系統。渠道的品牌形象應該被明確納入整體的戰略考量。

　　需要用有效的方式明確的在消費者心目中樹立起海外真貨的品牌形象。品牌的建立當然是考驗跨境供應鏈內功的，但從品牌形象的角度講，是否能夠深深的讓消費者從內心裏有充分的信任，這是至關重要的。

　　如果以上公司真的能夠做到100%自營真品，就應該用非常明晰的、容易讓普通消費者記住的、容易讓普通消費者理解的方式把“自營、真品”的信息傳達給消費者。在接觸的創業公司的過程中，有CEO向我們表示，公司把整個供應鏈各個環節的單據和保障都拍了片子。但很多普通消費者是不希望也沒有能力去了解和驗證這些環節本身的，因此，這種做法是必要的但不夠有效。

　　對於面向普通消費者的品牌建設，我們建議四個字“簡單粗暴”。

　　用極為精確、不留退路的宣傳語以高強度方式的告訴消費者，我的平台就是不賣假貨，全部自營產品絕對是真貨。然後在這個基礎上配合以社交形態的口碑傳播和營銷。如果能夠明確展示海外品牌商對產品的承諾和擔保，相信對於平台品牌的建立會非常有效。

　　目前還沒有出現一家讓消費者普遍認同的跨境進口電商，因此如何通過優質的用戶體驗、強有力的品牌效應有效的占領用戶心智應該是自營跨境電商需要考慮的問題。

　　4)電商的移動化和社交化

　　電商的移動化從2014年起已經顯示出了勢不可擋的趨勢。如何利用好電商移動化的趨勢是所有電商從業公司都必須提上戰略議事日程的項目。

　　後端物流是內功，而移動端的布局則是前端的必要戰略手段。我們不能說哪個不重要，只能說哪個都不是很容易被構建起來的系統性工程。

　　單純的希望以海量貨品在移動端留住大量用戶的思維我們無法完全認同。

　　移動端的應用要想維持較高的用戶留存率，要么需要極強、極高效的工具性;要么需要無法拒絕的網絡效應;要么需要用戶對這款應用產生感情依賴。因此，自營進口電商需要考慮如何讓自己的應用滿足以上特征而不是一個單純的購物應用。目前，蜜芽寶貝的蜜芽圈打造的就是圍繞年輕媽媽的具備消費升級潛力的社交型購物圈。

　　由於這是一個很大的話題，我們不在本文展開討論，但從我們的角度看單純的商城形式對於用戶的獲取和留存而言可能並不是非常好的移動端電商應用切入方式。

　　從業公司需要對消費者的行為、喜好有非常明確的認識;通過社交機制黏住目標消費者;通過大數據預測消費者在大概率上的購買行為。

　　蜜芽寶貝在4月21日和線下兒童教育機構紅黃藍組建合資公司，開始進行線下渠道的構建，這也顯示了未來消費場景化、社交化的大趨勢。

　　總結

　　總體而言，自營型進口零售電商在政策風險可控的前提下快速推進跨境高效率自營物流體系的建立以及基於用戶需求逐步構建其在移動端的社會化消費應用並配合以有效的品牌戰略是從業者需要綜合整體考慮和推進的系統性工程。