【摘要】自從2009年阿裏投資UC，到2014年完全收購。俞永福和馬雲交往頗深，他說從馬雲身上學到最多是管理經驗，其中最重要一點是：慈不帶兵，嚴而不酷。
沒有一家大公司人事變動像阿裏巴巴這么頻繁。三月，剛剛宣布由張劍鋒代替王煜磊接管天貓，五月，又宣布張勇代替陸兆禧接任CEO。有時，馬雲說應該內部輪一下崗，幾十人也就輪崗了。
俞永福出任阿裏媽媽總裁，也出乎很多人意料。
這種意外在於：俞永福是個“外來人口”，他掌管的UC並入阿裏巴巴不過一年時間。馬雲將重要的高德地圖業務交給他打理的時間就更短了，剛剛十個月。更重要的，阿裏媽媽是存量，是現有阿裏電商體系收入的最重要組成部分，占阿裏巴巴集團營收超過一半以上，對一家上市公司而言，阿裏媽媽關乎重大。
俞永福聽到馬雲這個建議時，頗為躊躇過。他對馬雲說他的擔心：撇開整合高德的因素，阿裏媽媽的體量還是太大，如果一時失手，對阿裏巴巴的股價會造成巨大的沖擊。
馬雲回答：我們是要從更長遠的未來看這件事情。如果眼光放長遠，阿裏媽媽是足夠大的事情，所以即使今天產生什么樣的波動，我們都要接受它。在馬雲的規劃中，阿裏媽媽也將成為像支付寶一樣的平台業務。
“馬雲都不怕，我還怕什么啊，幹就幹。”
UC並入阿裏巴巴這一年，其實還有很多出人意料。比如俞永福進入阿裏巴巴八人戰略決策委員會的核心權力機構，比如高德地圖的發展方向從熱門的O2O轉向LBS(位置服務)，比如UC並沒有僅僅作為阿裏電商的導流工具存在，而是作為阿裏移動事業群擁有更大的獨立發展空間。
這其中有些馬雲是有意為之。俞永福的非電商業務出身正契合馬雲的藍圖規劃，他希望俞永福能夠在電商業務以外給阿裏帶來更多想象空間。在剛剛舉辦的阿裏北京年會上，馬雲提到：阿裏巴巴是梯形作戰體系，電商是當前的重要業務，作為後備力量的互聯網業務將在幾年後成為重要支撐。
而俞永福正在成為阿裏巴巴發展的重要變量。他在給阿裏的決策機制帶來一種新視角：如果珠峰北側陡峭難行，南側也許平坦開闊。
非電商人
事實上，自從阿裏大量擴展非電商業務以來，內部可茲調用人才一直是困擾馬雲的難題。在高德的收購上，就遇到了這樣的問題。阿裏巴巴2014年2月宣布全資收購高德之後，內部就一直在物色合適的管理者。在俞永福之前，曾經考慮過兩個團隊，但經過仔細評估高德轉型面臨的挑戰以及接手後面臨的難度，最終否決。
在談判收購UC的過程中，馬雲與俞永福也曾聊起有關高德的業務，以及從非電商角度思考的發展建議，後來正式收購完成後，高德順理成章就由俞永福來接手。
俞永福接手高德之後，大刀闊斧的將高德的業務方向從O2O轉向LBS。壓力當然是極大的，一方面高德也正在經曆整合的陣痛，內部人心浮動;另外一方面，O2O是當下最火爆的概念，是業界的普遍邏輯，也是阿裏巴巴收購高德最重要目的，對接了訂票、酒店等多重阿裏巴巴業務，這種變更直接切斷了流量來源，自然引發阿裏內部多個相關部門的反彈。
“在戰略決策委員會會議上，這個問題的爭執大嗎?”
“基本沒有爭執，反而大家會很興奮。就是原來大家看到是賺小錢的機會，現在忽然發現能找到更大的機會了。”
高德地圖的想象空間是什么?因為人人都需要出行，會產生出行服務需求以及基於位置的信息服務需求，所以LBS一定是移動互聯網的第一增量，出行服務將成為大入口。在這個入口的基礎上，移動互聯網的下一波創新，比如智能硬件、車聯網，這些都是要以LBS作為底層業務存在。而過於商業化的O2O更多是從商戶角度出發，考慮商戶需求，考慮如何到達用戶，這樣的思路必然會降低用戶體驗。
俞永福在戰略決策委員會中為高德地圖爭取了三年時間。在三年之內，高德不考慮任何商業化目標，單純產品驅動。
但在高德內部，俞永福的改革快馬加鞭。從7月正式接手高德，俞永福第一考慮不是人事，而是要求在十一之前推出“錯誤賠付”的營銷活動。
“戰鬥才能更好凝聚人。”到今年4月，阿裏移動事業群公布的成績單上，高德地圖的活躍用戶增長超過1倍。
阿裏媽媽也是在走出淘寶的背景下被交到俞永福手上的。
阿裏媽媽是阿裏旗下的互聯網廣告交易平台，影響力一直僅限於淘系內部。3月份在阿裏媽媽武林大會上，時任阿裏巴巴集團首席運營官的張勇(逍遙子)表示2015年阿裏媽媽最重要的關鍵詞就是走出淘寶。“整個無線互聯網的發展中，大家都看到“去中心化”的趨勢。我們也認為在無線的世界裏存在多樣性的機會，存在用戶多樣性的需求，通過一個大一統的入口來滿足用戶的需求太難了”。
當走出淘寶成為重要方向，出身非電商的俞永福成為順理成章的接棒者。與阿裏移動旗下的瀏覽器，搜索等工具打通，無論對於阿裏媽媽或者是後者，都是相得益彰。
如馬雲所言，阿裏巴巴正在思考電商之外的更大布局。以UC和高德為基礎的移動事業群並沒有簡單成為阿裏電商的流量入口，反而阿裏將旗下互聯網業務都向移動事業群轉移。
“我覺得今天的局面應該超出馬雲百分百的預期。馬總很幸運，我也很幸運，這樣大規模順利整合，在之前是沒有過的。”俞永福說。
這和馬雲用人有關。
自我整合
俞永福進入阿裏巴巴戰略決策委員會這個核心權力機構，是馬雲提出來的。不是當初談判收購的條件，也不是許諾。
“有些事情是要悟的。我今天回頭看這件事情的感覺是，馬雲真狠。”俞永福說起來，還是像高手過妙招，一臉興奮，“他是讓戰略決策委員會的俞永福整合UC的俞永福。”
讓不同身份的俞永福裂變然後自我整合，把公司整合中所能產生的猜疑、抱怨、指責等等負面情緒都讓俞永福一個人消化完了。
UC和高德的整合，基本上要面對阿裏巴巴內部四組人馬，包括“首領、將軍、戰士和職能部門”。這中間不僅因為有部門不在一線不了解情況，還因為很多功能沒有清晰界限，要橫跨很多團隊決策，所以過程中就會產生情緒，尤其是細微的事情顯得尤其突出。
比如一個公司名字如果變更，這樣的事情原來只要俞永福拍個板馬上就開始執行了。可是現在“層層審批，如果用到阿裏的品牌，幾乎所有人都在問為什么要這樣變更”。
“站在我的角度，我就會覺得這些人外行。在他們職位，不應該是讓我去解釋為什么，而是應該能想到如果不做這樣的變更，就會遇到什么樣的風險。”俞永福說，“這種情況，如果我只有一個單一身份，我會有情緒，覺得不受信任，大公司病種種想法。但你現在有了另外一層身份，這個身份就需要也提醒你換個角度看問題產生在什么樣的地方。而且情緒上也知道抱怨是沒用的，要把問題解決掉。”
當然另外這個身份也給他變革提供了便利。後來，俞永福做了兩件事情：第一明確了移動事業群的管理模式，這個管理模式上，業務全部彙報到俞永福，考慮涉及到合並報表之類的問題虛線彙報給集團，來提高效率。第二明確職能平台職能，要首先支持業務發展，再做風險管控。
而在另外一些時候，由於不同公司之間的文化，不免還是顯得過於特立獨行。推崇戰功文化的UC，一直都有年終獎勵10台奧迪車的傳統，到了2014年底，這件事情還要不要做?因為阿裏是有明確的員工定級以及獎勵分配，如果在阿裏移動在內部這么做難免又有非議。“我後來又拍了板還得延續傳統。屬於集團的部分，我做到一碗水端平，但在內部，我要按照我的打法和習慣重新分配。”
俞永福還修改了很多阿裏巴巴原有的工作機制，按照規定很多需要他審批的權限也下放給了業務總監。這樣做不能說一點非議沒有。事實上，隨著阿裏集團旗下越來越多的新業務展開以及越來越多的收購整合，隨之而來可能產生的文化沖突已經引起阿裏管理層的注意。今年年會，馬雲和彭蕾都提到，希望和鼓勵各公司、各個部門、各個業務區有自己獨特的文化。
最佳管理建議
自從2009年阿裏投資UC，到2014年完全收購。俞永福和馬雲交往頗深，他說從馬雲身上學到最多是管理經驗，其中最重要一點是：慈不帶兵，嚴而不酷。
“做管理者和作為個人感情上還是要區分開，有時候是作為我個人的永福，有時候是作為班長的永福。如果我們今天要帶一個部隊過雪山，我要是猶猶豫豫，一直思考在醫院裏的同志怎么辦，整個隊伍都過不了雪山。作為班長的永福，就該明白最重要的是組織第一梯隊，體力最好的，減輕負載過雪山，老少病殘在第二梯隊，這其中有90%的可能，第二梯隊過不了雪山。但你這么安排是負責任的決定。”
俞永福說這大段話時有點像回應外界對他的疑惑：在BAT收購最瘋狂的時候，俞永福還一直宣稱UC屬於“非賣品”，要把UC獨立上市，做成一家偉大的公司，轉過身就和阿裏完成了合並。
去年五一之前，談判快落定時，俞永福在公司內部做了講話。他給所有人分析未來的產業格局是什么樣，獨立走的機會是什么，挑戰是什么;如果合並的機會是什么，挑戰是什么，“挑戰最大是能不能順利完成整合，這是一個百分百別人持有的業務，大家要尊重遊戲規則。”
“趁著五一，大家想一想。”俞永福說，他自己也想了很多，“去年的整合，作為我個人，肯定有很多遺憾，內心裏想起來有想流淚的地方。但理智點分析，在這樣的產業形勢下，合在一起，UC的機會是更大的。”
整個談判過程和合同條款並沒有太複雜。“馬雲有大局觀。對於我來說，最重要的一條就是UC這塊業務要有個時間保護期，在這段時間中，不能有外人插手。“俞永福說。“能用文字描述的部分是少部分，可能只占5%，剩下的95%裏面可能有50%大家想到了，也能達成共識，但不見得適合形成文字保護。再剩下的，可能雙方都沒有想到的，就看雙方合作中的默契和共識。”
4月，作為阿裏移動事業群總裁，俞永福交出成績單。UC瀏覽器發展為全球第一大第三方移動瀏覽器;神馬搜索活躍用戶數超過1億;高德活躍用戶增長一倍。UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、PP助手、移動閱讀平台阿裏文學組成六大業務矩陣，加上阿裏媽媽，這是阿裏在移動互聯網業務的未來，它們要依靠變量俞永福發揮出變量的能量。