圖|梁辰　　本刊記者|許禕 發自北京

　　冬天的北京，室外冰凍，室內燥熱。楊浩湧站在舞台左側，罕見地將袖子卷至手肘。羊絨衫照例套著襯衫穿，在平時，這讓他多少顯得拘謹、缺乏殺傷性。“今天對我來說是很重要的一天。”他向在場的一百多家媒體宣布。依舊輕聲，但語氣昂揚。

　　楊浩湧剛剛卸任了58趕集聯席CEO職務，出任瓜子二手車CEO(瓜子是58趕集孵化的創新項目並完成分拆)。“我的前十年在趕集，下一個十年會在瓜子。”作為鄭重承諾的證據，楊浩湧以個人投資者身份向瓜子投資6000萬美金。

　　“浩湧輕裝上陣，去了一個增長最快的市場，我挺羨慕的。”58趕集CEO姚勁波隨後上台致辭。他主動要求在台上擁抱楊浩湧，為多年情仇畫下句點。

　　自2015年4月兩家公司合並以來，姚、楊二人不乏同台機會。外界有聲音稱，這是今年止戈言和的幾對CEO中相處最融洽的一對。但現場仍有媒體犀利發問：單一CEO的結局是否早在計劃之中?

　　“這是個隨機的決定。”楊浩湧淡然回應，“58趕集已經占據近90%的市場份額，不再需要兩個CEO了。”

　　他的熱情已經投入新的戰場。

　　第二次馬拉松

　　在趕集網一間老會議室裏見到楊浩湧時，他剛剛跑完2015千島湖馬拉松，用時大約5個半小時。在此之前，他最好的成績是15公裏。超水准的突破自我讓他“最近幾天都心情暢快”。

　　如熟悉他的人所描述的那樣，理工男楊浩湧內斂而訥於言，一度認為做企業就是做企業，“接受采訪沒意思。”2014年到任的趕集網公關總監陳豔豔苦於工作難以展開，設法讓他和媒體多接觸。幹聊不合適，不如試著跑跑步。就這樣，楊浩湧被拉進前媒體人侯繼勇組織的跑步群，每周六早晨7點半，奧森公園見。

　　“一開始就是應付，後來他們每周都邀請，不去面子上不好過，那就咬咬牙，去。”起初跑3公裏就興致寥寥的楊浩湧沒想到，跑著跑著竟有了感覺，從此幾乎不間斷，風雨雪無阻。跑友兼教練侯繼勇評價他：非常堅持、非常有韌性。

　　他欣然聊起跑步帶來的新感覺，“過去你覺得5公裏很難，但當你跑完10公裏，回過頭再看5公裏就簡單了。跑完馬拉松，再讓我跑20公裏，也感覺是小意思。”這喚起某種自然的聯想，楊浩湧話鋒一轉，“我現在開始第二個十年的創業，就像跑過馬拉松了。第一次目標是跑到終點，第二次就會更注意節奏、速度，把第一次做得不好的，重新調整，再來一次。”

　　楊浩湧很清楚第一次哪兒做得不好。

　　2013年1月公司年會，北航6000人的大禮堂，稀稀落落坐了六分之一。楊浩湧站在幻燈片前，一度說不出話來，腦子空白一片。2012年趕集網境況直轉急下：銷售系統乏力使得此前的高流量未能轉化成收入，突擊上馬的團購等新項目失利、業務全線收縮，員工從巔峰時期的2500人裁至900人，VP一茬茬地離職，投資人失去耐心……沉默了大概一分鍾那么久，楊浩湧回了神，照著PPT回顧過去和展望未來，卻感到“所有人都很冷漠地看著你，他們已經不相信你了”。他忘不了那陣漫長的令人窒息的沉默。公司管理的失控早在2011年就已暴露出來——倉庫裏用來促銷的小禮品堆積如山，人員流動極其頻繁，以致公司門衛會攔住楊浩湧問，你是誰?

　　“所有這些還能說什么原因，不就是你CEO的問題嗎?”他把聲音調高了些，語氣近乎嚴厲的苛責。那時，趕集網每月虧損2000萬人民幣，賬上的資金還剩2000萬美金，夠撐6個月。

　　僅僅一年之前，楊浩湧手握今日資本和紅杉資本聯合投資的7000萬美金，“感覺自己無所不能”，同樣是年會，上場時“底下是沸騰的”。自2009年趕集網確立服務C端、向城市遊商收費的戰略之後，公司進入快速增長期，“估值每6個月翻3倍”。到2010年年末，月訪問量超過5000萬，收入達到1000萬美元。資本自然對其青眼相待。

　　幾乎與此同時，58同城獲得5500萬美金投資，兩家公司隨後陷入廣告營銷大戰，“啥都有”的趕集和“一個神奇的網站”58同城頻頻闖入大眾視野，爭奪注意力和點擊量。2011年，趕集和58同城花在廣告上的費用分別是3億和5億。

　　然而當時，趕集網銷售系統的羸弱根本無法“承接”這些廣告，錢投出去，卻沒有轉化成銷售額。這無疑加速了2012年危機時刻的到來。

　　再造趕集

　　2015年年底將至，楊浩湧現身於京城大小論壇，衣著樸素，笑容可掬，談得最多的話題是“創業公司如何渡過資本寒冬”。

　　通常，他會分享兩段小故事，一段是2008年，金融危機肆虐，起步期的趕集經曆了一輪曆時一年之久的融資;另一段就是2012年，他幾乎找遍全中國的投資人，在無果中挨到慘淡的年會。直到2013年4月，一家加拿大保險基金的4000萬美金才到賬，成了“救命的錢”。

　　彼時，能力更全面的58同城高歌猛進，憑借三倍於趕集的銷售額和兩倍於趕集的流量，占據了50%以上的市場份額。楊浩湧組織趕集高管在山裏開會，小黑板上逐條比對，人才、市場、品牌、規模、銷售額，發現優勢幾乎全在對手一邊。只有兩點可乘之機：“對手不重視我們”、“對手上市不敢花錢”。

　　從過去只關心技術和產品，到開始琢磨銷售流程、人員培訓、團隊建設、成本控制等各個環節，楊浩湧決心一一擊破。他為趕集定下兩條“差異化”的追擊戰略，一是專注在移動端發力，二是專注招聘品類。

　　直至合並前，趕集員工出差住宿的補貼只有每晚200元，打電話、用紙，一切開銷精打細算，“所有人都知道最慘的時候什么樣，它會跟著你走過來。”楊浩湧說。2013年，早前被裁撤的廣州分公司重新開張，許多老員工抱頭痛哭。“那是從死人堆裏爬出來的隊伍，目標明確，凝聚力強，所以反擊的狀態非常好。”

　　在今日資本徐新的建議下，楊浩湧又挖來阿裏巴巴負責B2B渠道的總經理陳國環，這位銷售強人的加盟使得趕集的行銷體系再上台階，到2014年，實現150%的高速增長。同一時期，58的增速是80%。

　　2014年5月，祝孝平追隨前領導陳國環加入趕集，分管渠道開拓。在他的主導下，趕集網的渠道銷售人員從原先的2000多人擴展到年底的12000多人。祝孝平記得第一次見面時，楊浩湧就興致勃勃地向他展示新上線的小功能，他對這個“娃娃臉、眼睛忽閃、又技術范兒十足”的CEO印象不錯。

　　帶著阿裏擅長銷售的基因，祝孝平在地推團隊的組建上頗有心得，這和喜歡鑽研商業邏輯和商業模式的楊浩湧形成了互補。兩人私底下時常交流，還一起看看項目。“我們對彼此的長項都很感興趣。”祝孝平說。

　　他還發現，口頭表達算不上出色的楊浩湧在公眾場合發言越來越遊刃有餘了。這出於有意識的自我改造，但更多地源於“人狀態的改變”。

　　換句話說，他更自信了。

　　博弈與選擇

　　2015年4月17日，58同城和趕集宣布合並，姚勁波和楊浩湧同時出任聯席CEO和董事長。58以現金加股票的方式獲得趕集網43.2%的股份，交易價值約為15.6億美元。這意味著合並時趕集網的估值達到36億美元。

　　回想和58談判的那一晚，記憶最深的是什么?“各種表演吧，”楊浩湧笑答。接著又補充，“談判都會有表演，那是技巧。”

　　合並宣布一周前，北京東三環威斯汀的一間總統套房裏，楊浩湧和姚勁波第一次“嚴肅地”坐到談判桌前。包括投資人在內的雙方陣營提訴求、敲價格，車輪大戰從夜晚耗到天明。姚勁波曾在接受采訪時說，“談到最後，最大障礙是人性。”

　　在58和趕集的合並中，楊浩湧一直扮演“被追求者”的角色。2014年7月，成功回血、勢頭正勁的趕集網拿到老虎基金和凱雷資本的2億美金投資，融資額與2013年年底58上市時相當。協議簽署的當天晚上，姚勁波發來短信：“浩湧，咱們別打了。”

　　怎么回的記不清了，反正“就刺了他一下”。楊浩湧當時的心思是，按這個增速再過一年，趕集就能超過58，我打得正起勁兒，為什么要停?

　　這並不是姚勁波第一次試圖和楊浩湧“和解”，自然也不是最後一次。楊浩湧無心停戰，姚勁波也絕不手軟。2014年四季度，姚勁波宣布將持續加大在市場和銷售上的投入。雙方又結結實實地打了一輪。

　　2014年，兩家公司花在廣告營銷上的費用各在10億左右。據楊浩湧透露，如果沒合並，2015年雙方預算都是15億。

　　在燒錢換市場幾成互聯網鐵律的今天，這不足為奇，然而變化已經發生。2013年下半年以來，以買賣服務為本質的O2O崛起，被認為是比淘寶、京東等“實物電商”體量更巨、空間更大的市場。垂直型創業公司異軍突起，巨頭亦在積極布局。而對於流量密集、原本就作為本地信息集散平台的58和趕集來說，從賣廣告轉向賣服務，也顯得順理成章。2014年底，58推出“58到家”，趕集則孵化“趕集好車”(後更名為“瓜子二手車”)，兩者均被視為新一輪競賽中生死攸關的那顆棋子。只不過合並前，“大家對新項目都藏著掖著”。

　　2014年，楊浩湧表示將於次年年中啟動IPO，但到2015年3月，他卻面臨新的選擇：要么推進上市，“做一個三四十億估值的上市公司”;要么再融一輪資，全力支持二手車發力。

　　和58的合並看似不在選項之中，但似乎又是最理性的選擇。“合並很重要的原因是瓜子。”楊浩湧坦言。“如果主戰場消耗更厲害的話，二手車的機會我們未必能抓得住。”

　　至於合並案中往往處境尷尬的“第二名”身份，楊浩湧不以為意，“如果他能消滅對手，他是不會合並的。合並是把一半身家掏出來，送給對方啊。”

　　殺死“檸檬”

　　楊浩湧進入二手車領域的意志之堅決，源於他“對這個垂直方向看得清”——二手車市場潛力之大，足以將公司帶至“百億美元俱樂部”——無論這個公司是昨天的趕集，還是如今的瓜子。

　　看清這一點的也大有人在。隨著第一批私家車置換高峰的到來，中國的二手車市場被認為處於“爆發的前夜”。從去年到現在，有超過40家圍繞二手車交易鏈的創業公司出現，B2C、C2C、B2B各種模式俱全，無一不在嘗試打破作為二手車市場終極魔咒的“檸檬理論”。

　　這個理論由美國經濟學家喬治·阿克爾洛夫在上世紀70年代提出：當產品的賣方對產品質量比買方有更多的信息時，低質量的產品會驅逐高質量產品，從而造成市場上產品的平均質量不斷下降，以致市場崩潰。

　　美國最大的二手車零售商CarMax破解“檸檬理論”的方式是“先收車再賣車”，藉此打造一個流程規范、信譽可靠的B端。在中國，一些二手車創業者也堅信和傳統車商合作是必要的，因為後者有更強大的收車渠道和更充裕的資金流保證收車效率，但中國式的麻煩在於，中小二手車商魚龍混雜的程度令人生畏，信任成本依然高昂。

　　因此，包括楊浩湧在內的另一些二手車玩家相信，C2C才是最能整合社會資源、也最符合共享經濟精神的理想模式。他們選擇仿效美國加州的互聯網公司Beepi，由個人車主直接把車賣給個人。這種模式顯而易見的優勢是取消了層層加價的中間商，得以讓利給買賣雙方，但難點則在於，如何建立完善的檢測和評估體系為交易提供擔保，換句話說，如何做一個訓練有素、服務得法、因而值得信賴的第三方。

　　“把事故車、泡水車、火燒車找出來，幫用戶篩選出去，或者把某個問題標示出來給買主看到，這是我們作為平台最大的價值。”楊浩湧這樣概括瓜子的核心競爭力。

　　33歲的王曉宇是瓜子二手車的運營主管，項目啟動之初，他常在北京的各大4S店裏溜達，搜集檢測員名片，約他們見面，聊瓜子的模式。就這樣挖到的最初幾名檢測師，平均資曆超過6年，經驗豐富，懂技術，還能說清楚門道。接著，評估師們參與制定標准和流程，經過幾輪實驗校正，瓜子確立了包括事故排查、外觀內飾、系統、駕駛4個大項在內的259小項全車檢測項目，除此之外還有上門服務時遞名片的禮儀、用語的規范。這套標准得以迅速在全國各個城市複制。

　　過去，評估師從上門驗車到把結果上傳至網站需要兩天，楊浩湧認為太慢，有損賣家體驗，怎么辦?王曉宇建議將設備從PC更換為iPad，楊浩湧立馬拍板執行。“浩湧是一個典型的結果導向型的領導。”王曉宇說。

　　不過總的來說，為人平易的楊浩湧不屬於那種細致入微事必躬親的領導，他不愛過問產品和運營上的細節，連花什么錢、招什么人，也給王曉宇充分授權，一路綠燈。楊浩湧只把握“大的方向和關鍵性的節點”，做最重要的決定。

　　歸零

　　2015年9月，在合並完成的58趕集集團第一次董事會上，聯席CEO和董事長楊浩湧公布了一項重要提案：斥資1.7億元為瓜子二手車打廣告。當時58在紐交所的股價已經跌至38美元，對於顯而易見的虧損，董事會難免緊張。

　　雖然“已事先跟老姚溝通好”，且兩人擁有絕對的決策權，但出於慣例，楊浩湧還是向董事會陳述了理由——根據他對瓜子銷售額的預判(“明年全年在200到300億之間”)，兩到三年後，包括市場營銷在內的成本完全可以回收;如果不迅速和對手拉開差距，仗會越打越大，錢會越花越多。此時“老姚”坐在一旁，他大概是最懂這個決定的人。

　　“個人直接賣給個人無中間商賺差價”的瓜子廣告語鋪天蓋地地響起後不久，優信的豪華明星陣容和人人車的黃渤疾呼就橫空出世，幾乎跟2011年趕集挑頭、58跟進的廣告大戰如出一轍。楊浩湧說他知道這百分之百會發生。他一方面認可在一個快速增長的市場上，競爭對手既互相爭奪，也互相拱衛，因為“一家打廣告的效果和兩三家一起打廣告的效果是差很多的”，但另一方面，作為一個廝殺多年，見慣大陣仗的將領，他告訴自己必須更快、更狠。當然，在廣告戰之前他已將人員鋪到40個城市，以承接快速增長的流量和訂單。他不允許同樣的錯誤發生第二次。

　　本輪戰後，瓜子流量躍升至對手幾倍之多，緩解了7、8月間有些膠著的戰況。楊浩湧少有地顯露出某種強者的權威，“這就是他們該交的學費，沒有辦法。”

　　自2014年9月二手車項目啟動以來，王曉宇和團隊一直保持“996”的作息(早9點上班，晚9點下班，一周工作6天)，這讓他有種“用400米的速度跑5000米”的感覺。瓜子拆分之後，團隊更拼了，他和楊浩湧的溝通頻率也從過去兩天見一次面，到每天都見面，附帶隨時微信。

　　王曉宇記得2008年11月17號，他來到趕集網面試。穿過不到300平米、坐著十幾名技術人員的大廳，他走進一間10平米左右的辦公室。楊浩湧坐在一個角落，聯合創始人楊浩然坐在另一個角落，還有一位創始人劉洋卡在兩人中間，背後是兩名客服，“很擠很擠”。另一小房間裏還有六七個做產品的，“也很擠很擠”。面試他的人是楊浩湧。他招呼他坐下，打開電腦瀏覽器，先點開趕集網，又點開58同城，讓王曉宇“都評價評價”。對著花花綠綠的頁面，產品出身的兩人不知不覺就聊到了中午。“下午我們再繼續聊聊吧。”楊浩湧饒有興致。第二周，王曉宇就去上班了，那時的趕集網只有四十多人。

　　如今瓜子的團隊已經接近2000人，楊浩湧卻說，他找到了歸零的感覺。