汪滔
原標題：偏執狂汪滔
摘要：“如果不知道自己要去哪裏，只是一味地隨大流，那么無論從哪個方向吹來的風，對你而言都不會是順風。”這是汪滔在深圳大學2015級新生開學典禮演講上告誡新人的話。作為航拍無人機的掌舵人，他清晰地知道要將大疆這艘船駛向何方。
上周末，在深圳歡樂海岸去年底剛落成的旗艦店中，大疆發布了其新一款的個人消費級無人機“精靈4”。在各大媒體以及大疆創始人兼CEO汪滔的口中，這款產品“是一款具有劃時代意義的人工智能無人機”。
大疆各個“精靈”產品線在不斷進化，唯一沒變的是汪滔依然沒有參加發布會，如果說“精靈3”是因為“產品不夠完美”而選擇缺席，到了“精靈4”，汪滔則希望大眾將更多精力放在產品而非其個人身上。
如多年前iPhone問世，2013年大疆推出“精靈”消費級系列產品後，迅速在全球卷起無人機風潮，在全球無人機市場大疆已經占據70%的份額，2014年的營業收入超過5億美元。
汪滔算不上是個圓滑的人，倔強個性中帶著些一意孤行，在中國人的傳統認識裏，這樣不夠圓滑、八面玲瓏的人或許不適合創業。但大疆的崛起與汪滔個人強硬的管理風格以及其固執追求完美的產品理念息息相關。
“如果不知道自己要去哪裏，只是一味地隨大流，那么無論從哪個方向吹來的風，對你而言都不會是順風。”這是汪滔在深圳大學2015級新生開學典禮演講上告誡新人的話。作為航拍無人機的掌舵人，他清晰地知道要將大疆這艘船駛向何方。
非標准化CEO
在大疆，汪滔有兩個身份，一個是CEO(首席執行官)，一個是CTO(首席技術官)。
很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動，甚至缺席發布會。但對於產品和技術，汪滔近乎偏執地追求著“完美”這個詞。
兩年前，汪滔在接受極客公園采訪時曾說過一句話：“我是做產品的人，我只想把產品做好，讓更多人來使用。”
在大疆創立初期，汪滔曾列出一張願望清單，根據無人機特點，要解決穩定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆後來的產品線正是依照這份清單而展開。
這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：雲台、航拍攝影以及傳輸系統。
“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產品，一舉解決這個痛點，並且創造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔告訴《第一財經日報》記者。
在公司裏，他強調最多的是“品味”二字，這一點更多體現在產品以及公司整體簡約風格上。
對於品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應，這些水果的圖片都經過行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現的質量。
紅杉資本合夥人邁克爾·莫裏茨(Michael Moritz)曾在自己的Linkedin上寫道：“DJI 的精靈2 Vision 基本就相當於一個飛行著的Apple II。”
大疆也是依靠產品打入美國市場，成為與蘋果相提並論的品牌。
蘋果創始人喬布斯是為數不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優秀的品質，他的做法、想法也給我帶來不少的啟發，自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。
跟大部分的CEO不同，汪滔出現在公眾前談論產品的機會少之又少，他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過於關注汪滔個人從而分散了關注產品的精力。
這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產品的發布會，從精靈系列到手持雲台相機Osmo再到農林植保無人機，每一場劃時代的發布會，汪滔往往都只活在媒體通稿裏。
對汪滔而言，產品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不准備辯白剖析自己在研發時的故事以及心路曆程。
如今大疆銷售額已經超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創業時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。
擇人同謀
“現在部分企業熱衷於自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道。”在本報記者追問目前大疆融資情況時，汪滔這樣說道。
美國數據庫網站Crunch Base數據顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創投機構Accel Partner領投。
與其他創業者不同，從最初創立大疆，汪滔基本沒有為“錢”的事情發過愁。對於投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產品。
汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創新的早期顧問及投資者，現在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。
在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發的直升機自主懸停系統模型掙取第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢，而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。
在這種畸形商業模式中，汪滔看不到發展前景。
從新西蘭代理商的口中了解到一些個人愛好者將系統搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到新的市場潛力，決定更改研發方向，將自主懸停系統搭載到多旋翼飛行器上並增強其實用性。
大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺，他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入，並且在公司內擔任重要職務。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高，根據《福布斯》計算，兩人所持股份均已超過10億美元。
或許是汪滔本人並不善於資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者並不多。
汪滔並不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之後，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內都專注於產品，並沒有上市打算。
對於炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上。“這些做法，無非是想在盲目湧入的資本那裏撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔告訴《第一財經日報》記者。
去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構Accel Partner。
隨後，大疆宣布與Accel共同推出全球首只無人機基金Sky Fund，向包括機器人硬件與軟件、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區等領域處於領先地位的初創公司提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJI SDK(DJI軟件開發套件)研發測繪、影像、農業、巡檢等應用的企業家們。
精靈4
“硬球”
在《硬球:政治是這樣玩的》一書中，作者克裏斯·馬修斯(Chris Matthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。
這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其並不是一個容易打交道的對手。
與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在於汪滔准確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據市場的關鍵。讓大疆與之後進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢，並且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據主導份額。
喬布斯曾經說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的。”
2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。
“大疆的成功在於其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業領域，產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士對《第一財經日報》記者說。
在“精靈”之前，大疆主要產品針對專業航拍市場，產品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。
汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先於我們的對手進入低端機市場，並沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。
這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。
產品的品位需要反複打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的微信工作群裏，汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》裏的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品，好想法要變成好產品，需要大量的加工”。
“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。
以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、雲台手、地勤保障，大疆推出‘精靈’後，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場准入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。
除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環。在這一環節，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。
“他們(GoPro)將我們當作設備供應商，但大疆並不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之後，大疆就放棄了使用GoPro相機。
隨後，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。
偏執與獨斷
汪滔曾不止一次在公眾場合表現其求賢的渴望。
過去，是人才讓大疆在行業競爭中保持領先的地位。而在開發雲台這項核心技術時，他遇到的困難也是缺乏人才。
“社會中具有真知灼見的人才密度不高。正因如此，我們一向注重人才的培養。目前，大疆的核心研發團隊就超過1500人，比很多廠商的全體員工都多。”
在公司的內部管理上，汪滔則始終保持著強硬的風格。
在汪滔的辦公室寫著兩行字“只帶腦子”和“不帶情緒”。在《福布斯》雜志的描述中，這是一位“言辭激烈卻相當理性”的領導人。
“老板做事以精品為向導，對於設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”
大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對於業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位離職員工告訴《第一財經日報》記者。
三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案：一是繼續以小規模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦，將其推向全國。最後的決定完全是由汪滔拍板決定的。
作為創始人的汪滔，這種激烈言辭與獨斷個性，也讓大疆在初創階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創立兩年後都紛紛離開。
“也許他們對未來的發展感到疑問，我曾經是個完美主義者，並且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時，汪滔曾坦言，公司成立後，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己部分股權轉讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情。”
從產品設計到內部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創業中的公司快速發展。
隨著制造成本下降、行業競爭日趨激烈，就像曾經的智能手機和筆記本電腦一樣，無人機的普及已經可以預見。大疆的產品還在不斷完善和迭代中，大疆公司的規模也在不斷擴大，未來如何繼續保持大疆在全球無人機領域的領先地位?汪滔除了專注於產品研發，可能也要花更多的時間精力在知識產權保護、公司內部管理、公司業務拓展、與行業競爭對手打交道等方面，作為80後創業者的他，還有很長的路要走。