樂視在線下開始“猛攻”

　　遵循不同商業路徑和理念的華為與樂視最近頻頻被聯系在一起。

　　今日有分析師撰文表示，針對樂視大量挖角華為骨幹員工，華為在最高經營層EMT成立了“打樂辦”。據悉，此前華為成立類似的打擊“叛逃員工”競爭對手的機構還是10多年前的“打港辦”。

　　“這個是謠傳，而且目前(樂視)不可能對華為終端業務產生威脅，華為的能力在於大平台，而不是幾個人。”華為EMT高管4號下午對第一財經記者如是說。根據華為的公司治理規章，EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。

　　此前，樂視創始人賈躍亭公開“炮轟”蘋果、三星、華為“搏傻”，他認為，工業時代企業幾乎掌控了一切，特別是S、H、I、V、0等硬件企業利用，甚至不惜透支消費者的信任和期待，用“博傻”式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。言論一出引發各界爭議。

　　打樂視?沒必要

　　對於成立“打樂辦”，華為的一名EMT管理層成員對記者表示沒有聽說。

　　但在此前，因為“特殊情況”，華為在最高層級層面曾經成立過打擊“叛逃員工”的機構。

　　2000年，為了解決老員工和機構龐大問題，華為在內部鼓勵員工創業，員工可以拿手中股權兌換相應價值的產品，然而離職員工必須與華為簽訂一份協議，只能作為華為產品代理商，不能涉及產品研發。在政策激勵下，當時一批中高層離開華為，而當時已經是華為副總裁的李一男是其中職位最高的一位，其創立的“港灣”直接與華為產品相競爭。而在當時，離開華為創業的員工達到3000多名，港灣在管理和研發上直接複制華為模式也帶來了負面效應，於是“打港辦”在華為內部成立。

　　而在外界看來，近期華為終端特別是榮耀部門的“離職”現象與此前華為十多年前經曆的“離職潮”有些類似。

　　據華強電子產業研究所分析師潘九堂了解，華為終端多位中高層和研發骨幹加入了樂視，以及樂視的ODM公司眾思科技。而樂視也給了這些人極大的管理權限。“很多牛人到了樂視，可能就是新成立一個部門，新開拓一個業務單元，甚至新成立一個公司。”

　　第一財經記者了解到，除了華為榮耀總裁劉江峰，聯想系的高管梁軍、馮幸以及原魅族副總裁莫翠天目前均已加入樂視。

　　但上述華為管理層對記者表示，“即便有老員工的離職，但帶不走技術，華為的優勢是大平台優勢，不值得‘打樂'。”

　　隨後華為公關部也對記者表示上述“打樂”消息不屬實。

　　手機線下競爭激烈

　　兩種商業模式

　　自華為終端原管理團隊中的骨幹徐昕泉、劉江峰加盟樂視開始，華為和樂視這兩個企業作為一個國內最“硬”的公司，一個國內最“軟”的公司就被人們聯系到了一起，坊間甚至傳言樂視和華為終將會有一戰，樂視戰略上的目標是華為等等。此後賈躍亭對所有樂迷的一封信發出，引來了華為輪值高管的回應，人們正式把華為和樂視聯系到一起了。

　　對於兩者的商業模式，華為一位輪值CEO曾經在朋友圈評論道，“昨天SpacX回收火箭成功，今天樂視開始大放厥詞。真正的創新靠的是科技，不是嘩眾取寵的商業模式。免費的，可能是最貴的。將用戶放在中心，層層圓圈都是快刀。”

　　而在不久前，賈躍亭曾經對華為創始人任正非的觀點提出過異議，他表示，“價廉不能物美這樣的觀點在工業時代下的確是正確的，但在ET時代(生態時代)下，這種方式早已過時。”

　　“但目前很難將兩種模式進行直接對比。”手機中國聯盟秘書長王豔輝對記者表示，華為的模式簡單來說就是重視研發，全員持股;樂視模式則是布局大平台，布局找錢然後讓缺乏平台的人給他服務。

　　王豔輝認為，從長遠來看，樂視在手機上對於華為是有威脅的。

　　“其實外界對樂視的研發有誤解，樂視也很重視研發，做電視挖了高通的技術高管，設置了聖地亞哥的研發中心。”王豔輝對記者說。

　　但華為一不願意透露姓名的高管對記者表示，業務模式不是核心競爭力，不是護城河，誰都可以抄襲並超越。所謂競爭力，應該是不可替代性，無法被他人輕易copy。

　　言下之意，樂視目前並不具備自己的核心競爭力。

　　“商業模式可以學習，比如BAT可以把小的互聯網業務通吃，比如榮耀在電商上的模式，但核心問題是，業務能否盈利，何時盈利，不盈利的業務靠資本市場長期輸血，是不可持續的。”上述高管對記者強調，商業模式不是過時的問題，而是業務本質必須盈利。

　　從這一點看，華為是“不屑於”與樂視進行商業模式上的對比的。

　　華為終端不會獨立分拆上市

　　人員流動背後伴隨的是外界對於華為終端未來持續發展的擔憂。

　　2015年，華為消費者業務實現營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業務的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。

　　因此有外界分析人士提出，如果華為消費者業務能夠持續高速成長，未來為華為貢獻一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰，因為這將意味著：華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進行重大的組織變革，才能適應新的業務結構。

　　比如說裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業市場，另一家主攻消費者市場。

　　但在今年的2015年財報分析會議上，華為高管明確對第一財經記者回應稱，華為終端業務不會選擇上市，也不會選擇分拆。

　　對於終端未來發展的獨立性，華為輪值CEO郭平對記者強調，華為目前的業務一塊是B2B業務，一塊是B2C業務發展，終端業務成立以來，一直是華為全資擁有的，以終端公司形式存在的體制，在發展中也極大的借用了集團的技術以及全球170多個國家的後勤支撐系統，未來仍會堅持這種戰略，不會考慮上市或其他資本運作安排。

　　“終端盈利能力和上一年是持平的，收入規模是增長的。”華為首席財務官孟晚舟對記者表示，現在華為對終端的要求盈利是底線，今年和明年對終端的要求是做更多的品牌建設。

　　華為消費者BG負責人餘承東也在近日接受記者采訪時表示，互聯網手機公司沒有在研發上進行大的投入，而是通過股市圈錢，以生態的名義進入這個行業，遲早會消亡。他沒有明說這些企業是誰，但樂視等似乎都符合他所說的條件。