文/深網 俞斯譯 相欣

　　“10億消費者”，盡管環境復雜又競爭激烈，還要面對監管“黑天鵝”，但是任何一家有野心的國際互聯網公司都不會對中國市場無動于衷，Uber是最新的一個，也是迄今為止最為成功的一個。

　　從2009年誕生開始，Uber就以極強的侵略性在全球多個城市制造“麻煩”：在美國、歐洲和亞洲，與出租車公司、法院、政府、行業監管部門的摩擦司空見慣，關停、罰款、搜查也經常發生在它200多個城市分公司中，即使如此它依然沒有停步。只是在中國，它改變了自己，但未改變市場。

　　對于Uber來說，中國市場無疑是特殊的一個。投入20億美元進入60多個城市是Uber擺在臺面上的數字。另外一方面，CEO特拉維斯·卡拉尼克幾乎在盡自己所能在迎合或者說開拓這個市場：2015年，他總共在中國待了75天，算上往返中美的飛行時間，這幾乎能夠占到工作時間的一半，他的朋友甚至開玩笑說他應該“申請加入中國國籍”；盡量與中國政府和媒體搞好關系，甚至會去參加在邊遠西南省份貴州舉辦的數博會；接受有中國背景投資機構和百度的投資；聘請中國背景深厚的柳甄作為中國的負責人。

　　Uber在中國獨特的“All in”方式一方面來自于公司一貫的行事風格，也來自于它的競爭對手滴滴。無論是后來的多輪融資大戰，還是補貼大戰，卡拉尼克與優步中國的終極目標是與滴滴正面拼殺，最終擊敗競爭對手實現超車。

　　然而，這個目標最后還是隨著滴滴并購優步中國畫下句點。

　　盡管曾經滿懷心愿，但Uber不得不面對的事實是，在過去的十多年時間里，跨國互聯網公司在中國沒有成功過。這在很大程度上取決于跨國公司在中國犯下的同一個錯誤，即過度迷信于復制這些公司原來的模式。

　　早期，Uber在中國采取的精英小分隊模式通過花樣頻出的營銷活動將優品牌和知名度打響，但發展中后期由于沒有把握好市場節奏導致發展節奏過慢、客服等用戶體驗飽受詬病、內部管理問題集中爆發、政策關系不佳等問題，再加上遭遇到滴滴的全力狙擊，這家美國公司最終以合并在中國收場。

　　精英小分隊（2014.02－2014.07）

　　Uber舊金山總部的會議室被稱為War Room（作戰室）。過去幾年，這家公司從這里向全世界上百個城市發動了相似的“戰爭”：用一套高效的司機與乘客匹配系統，顛覆低效的城市出行體驗。

　　盡管擁有全球創業公司里最多的現金儲備，但卡拉尼克并不喜歡在每進入一個城市時就建立起一支龐大的“地面部隊”。他更喜歡采用我們在好萊塢碟戰大片中經常看到的戰術：招募一支成員各有所長，又能相互配合的“精英小分隊”。

　　Uber的“精英小分隊”通常有三個“兵種”：城市經理，負責整體城市業務策略的制定；市場經理，負責市場營銷和獲得用戶；還有主要負責招攬司機的運營經理。這種設計對應的是優步典型的發展策略：以城市為運營單位，司機和乘客同等重要。

　　在Uber2014年正式進入中國市場時，這種戰術被延用了下來。

　　王蕭是“小分隊”的成員之一，Uber進入中國6個月，他就“陰差陽錯”地來到了這家公司。對比通常外企建立本地分公司的做法，王蕭更愿意把優步中國的這段工作經歷，形容為一次“富二代創業”。

　　“就像你有一個很有錢的老爸，給了你一大筆錢，然后把你扔到一個地方，讓你自由發揮。”盡管已經過去了三年，但當王蕭坐在北京一家五星酒店大堂跟我們聊起這段往事時，你仍然能感受到這段創業的“余溫”。

　　像王蕭這樣的優步中國第一批員工，與外企進入中國時的用人標準有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留學經歷，語言能力一流；有科技、廣告、快消行業大公司的工作經驗，熟悉外企文化。

　　但Uber的用人策略，又有很大不同。它并沒有像其它進入中國的大公司一樣，空降一名外籍主管做為負責人，而是更傾向于放權給本土員工。在上海、廣州、深圳這幾個優步最早進入的中國城市，城市團隊的成員幾乎都能說當地的方言，了解當地人的生活習慣，知道哪條街上的餐廳最受歡迎。

　　“總部的想法很簡單。它就把系統和技術做好，至于運營和市場，反正完全不懂（中國市場），不如就放權給當地團隊去做。”王蕭告訴深網，“當然，它也給了你不少有用的工具。”

　　王蕭所指的“工具”是一套指南，在Uber內部被稱為playbook（行動手冊）。這套行動手冊基于Uber過去五年在全世界不同城市“打仗”的經驗編寫而成，可以幫助拓展新市場的員工快速了解和拓展當地市場：包括應該如何去做當地市場調研，如何設定價格，通過什么樣的渠道做市場推廣等。

　　“比如每公里應該收多少錢，它就有一個給定的計算公式。你把當地的人均收入，出租車起步和每公里價格等等這些參數找出來，然后輸入公式就能得出價格。”王蕭說。

　　行動手冊還會告訴你，可以在哪里找到自己的第一批司機和用戶。

　　Uber在中國最先上線的業務是Uber Black，定位高端的專車服務。為了樹立“高端”的品牌形象，第一批司機都來自為五星級酒店服務的車隊，統一著裝，佩戴白手套，上下車時為乘客開關車門。第一批車輛也都是奧迪、寶馬、奔馳的高端車型，優步按“天”支付給司機費用，讓這些司機在閑時接活。

　　不過據一位車隊負責人說，由于叫車人數少，早期司機們的熱情并不高。

　　最有可能成為種子用戶的包括當地的歐美外籍人士，外企高管和商旅人士。但如何與他們接觸，建立聯系，各個城市有所不同。比如在上海，一些Party和時尚圈的活動成了優步中國團隊最先尋找到用戶的有效方式；而在會議展覽更頻繁的廣州和深圳，活動贊助就成了一種有效的方式。

　　員工績效也會引導性的將兩者結合。比如在一個星期之內，需要贊助多少場活動，以及從活動發放的邀請碼中激活多少個用戶。“總部分認為這些活動帶來的更接近目標人群。”曾在上海參與市場推廣活動的員工說。

　　Uber總部會給足夠的“彈藥”，以便本地開拓者一進入市場就能迅速展開手腳。優步中國最早給城市團隊設置的指標是：每拉一個新注冊用戶，可以花費25美元（當時相當于150元，而國內互聯網公司平均花費為10-30元不等）。只要是在這個預算范圍之內，團隊可以自由決策采用什么樣的渠道去獲取用戶。

　　“那時候總部給我們的權限真的很大，比如我可以一次性派出價值100萬元的優惠碼，只要我能拉來對應數量的用戶。換個公司，寫郵件開會走流程至少都得幾周。”王蕭告訴深網。

　　這種高自由度反過來成了各地團隊競爭的指標——如何用更聰明的方式，用更少的錢拉來更多的用戶。比如當各地每星期的新增用戶數都在幾百，上千徘徊時，優步廣州曾經通過與本地生活類微信公眾號的合作，一次性拉來了5000名注冊用戶。

　　這種效率還體現在優步中國早期的品牌活動中。從2014年開始，優步中國開展了一系列“一鍵打＊＊”品牌推廣活動，從杭州西湖的游船到北京后海的人力車，從接你坐直升機環游上海一圈，到派舞龍舞獅隊到你家鬧新年，如果運氣足夠好的話，甚至能讓影視明星佟大為給你當一次司機。

　　這些彰顯出統一品牌調性，又體現所在城市特點的活動深受好評。但許多人不知道的是，這些活動從計劃到執行，常常都是由一個人或幾個人，花費幾周甚至只要一周就完成了。

　　“他們每次camgaign的速度都非常快，從前期的idea到后期的執行，基本上一周的時間。是一種非常快，非常精巧的營銷模式。”一位曾與優步中國進行過品牌合作的知情人士告訴深網。

　　在全球擴張的過程中，Uber通過管理上的偏平化和透明化來加快速度和簡化程序。

　　卡拉尼克會在每周一進行一次全員線上會議，告知公司在業務和財務融資上的最新進展，員工可以通過在線或者現場提問，也可以隨時登錄后臺系統查看每次會議的錄像；市場和運營經理每周與亞太區相應條線的負責人、其它城市的同事一起開會，而城市經理直接向卡拉尼克匯報，他會盡量做到不干涉本土團隊的決策。

　　僅就這一點而言，Uber成為了進幾年進入中國的外資公司中的另類。雇傭本土化的精英小分隊，在劃定的范圍內給予充足的市場預算和充分的自主權，以城市為單位獨立運作，優步并不是第一個提出這些戰略的公司，但卻是執行得最徹底的那一個。

　　在一只腳邁進這個龐大又復雜的市場時，它為自己贏得了市場機會，建立了品牌，同時還網羅了一批愿意為它戰斗的年輕人。

　　人民優步來了 （2014.08-2015.02）

　　就在Uber努力地將它在美國的成功經驗復制到中國時，它在中國的主要競爭對手——滴滴打車（滴滴出行的前身）與另外一家本土公司快的打車激戰正酣。

　　滴滴和快的為了拉攏更多出租車司機和乘客成為用戶，不惜進行大量現金補貼的優惠活動。

　　強勢的打法讓滴滴整個平臺在2015年的訂單總量達到14.3億，用戶數突破2.5億，而Uber在2015年底宣布的全球訂單量為10億。

　　那時的優步中國還停留在“挺會做營銷的一家公司”這樣的畫像之下，只有上千人的注冊司機和一小批高端用戶。這于卡拉尼克當初建立優步時的愿景－－改變人們的出行習慣，相差甚遠。

　　這種情況與中國市場本身的特殊性有關。在大多數西方國家，出租車是一項“昂貴的服務”，因此Uber Black和UberX能夠對出租車產生比較好的替代性。而在上海和廣州這樣的中國大城市，出租車被做為一種公共服務而存在，以Uber Black為代表的高端專車服務距離大眾市場太遠。

　　吸引卡拉尼克的還有這里潛在的巨大市場機會－－同時來自乘客和司機的需求。根據公安部交管局的數據，2015年中國汽車保有量達到了1.72億量，其中私家車總量超過了1.24億輛。有40個城市汽車保有量超過了100萬，有11個城市超過了200萬。在這些中國的城市里，私家車主都有可能成為下一個Uber的司機。同時，大量日常的乘車需求并沒有被公共交通及時滿足。

　　2014年8月，一個本土化的產品率先在北京上線。它有一個特別接地氣的名字，叫“人民優步”。滿足一定年限和車輛檔次的私家車主可以注冊成為人民優步司機；它的價格要稍高于出租車，但要大幅低于Uber Black，希望可以借此觸及到更多的使用人群。

　　上線“人民優步”同時意味著兩件事。一方面，它開始與滴滴、快的這樣當時主要服務于出租車的對手競爭大眾市場。另一方面，優步也因此跨入了一個法律政策的“灰色地帶”。

　　在當時，私家車是否可以進行這樣的營運活動，在法律上處于真空地帶。不過，熟悉中國國情的業內人士都認為，這種直接“搶生意”的做法將會引來政府的監管和叫停。為了規避潛在的風險，人民優步一開始被包裝為綠色出行的公益項目。

　　和人民優步幾乎同時，滴滴也推出了出租車之外的產品——滴滴專車，但另外一款與人民優步比拼價格的產品滴滴快車則要在2015年4月才上線。

　　在直接競爭產品未出現的8個月時間里，優步中國并沒有抓住這個快速擴張，占領市場的絕好機會。

　　葛方圓是第一批人民優步的注冊司機，從2014年8月上線一直做到現在。他告訴深網，在優步最開始進入北京的幾個月里，平均一個星期只能接到幾單，乘客的上車地點常常在5公里以外，優步則通過單程的高補貼來維持司機的接單熱情，“平均一單貼你幾十塊”。

　　“一方面對政策處于一種觀望狀態，并不敢很大規模的推。而且當時出租車補貼大戰還在繼續，除非你把價格打得很低，不然大家肯定還選更便宜的，不會選你這個更貴的。”一名優步中國的投資人告訴深網。事實上，人民優步的服務范圍直到2015年3月才覆蓋到北京五環內，在此之前人們只能在三里屯、國貿等人流密集的區域叫到車。

　　另一名優步中國的早期員工則表示，關于是否大規模推行人民優步，優步中國各個城市也有不同的意見。“當時上海的反對聲比較大，認為推出更平民化的人民優步會讓已經建立起的高端形象變得模糊。”這名前員工說。

　　即便是卡拉尼克最終決定，要在中國推廣人民優步，它也僅限于最早開通的不到10個城市。優步中國并沒有選擇把這些服務迅速鋪設到更多的二三線城市。

　　一種說法是Uber苛刻的招聘標準讓它很難迅速招到合適的員工去開拓新城市。一名早期員工告訴《深網》，優步廣州的第一任城市經理在服務上線后6個月

　　才招到；而上海的第四號員工入職時，優步在上海已經正式上線近一年。

　　昂貴的戰爭 （2015.03-2015.09）

　　2015年2月滴滴快的宣布合并后，中國出行市場的爭奪賽非但沒有結束，反而迎來了更為殘酷的“下半場”。程維后來回憶，“合并后3個月，我們就投入戰斗，本以為對手是易到，后來發現是Uber。”

　　經過了一年對于中國市場的熟悉之后，卡拉尼克終于做出決定，大范圍推廣人民優步。

　　備戰從春節前就開始了。整個2015年春節，優步上海的員工幾乎都沒有回家。他們給自己制定了一個“作戰目標”：要讓這座外來人口占一半以上的城市，在春節期間保持訂單量不下降。

　　北京的人民優步司機葛方圓發現，從2014年12月開始，優步的訂單開始多了起來。“明顯感覺到乘客多了，一天能接到好幾單。”葛方圓說。

　　2015年春節過后，“人民優步”順勢宣布降價，市場一下子被打開了。“春節回來上班之后，成單數都是幾倍地長。”當時在優步上海任職的員工說。

　　剛打完一仗的程維又投入到另一場戰斗中，年后開始測試滴滴快車。

　　對于滴滴來說，快車業務上線十分謹慎。滴滴的策略是，先通過當時在快的打車上的“一號快車”試運營，產品運營調試好再上線滴滴平臺。2015年4月2日，一號快車率先上線，并在杭州、上海、廣州、深圳、程度、武漢、天津7個城市同步上線。之所以做此安排而不是一上來就接入滴滴打車的軟件內，就是為了測試產品和了解用戶反饋。當一切調整妥當后，滴滴快車才在5月13日正式上線。

　　滴滴快車與人民優步之間一場漫長且昂貴的對壘就此開始。

　　滴滴快車上線9天后，滴滴就宣布在北京、天津、杭州、廣州深圳、成都、武漢、重慶、南京、長沙、大連和西安12個城市推出“全民免費坐快車活動”，此后的一個月內所有乘客在每周一都可以免費乘坐滴滴快車。為此，滴滴投入了10億元。

　　滴滴快車兇猛砸錢的效果很明顯。根據滴滴對外公布的數據，2015年滴滴專車(快車)用戶覆蓋數量占比高達88.4%，同時在中國專車(快車)移動端出行服務行業中，滴滴專車(快車)日均訂單量占比達到84.1%。

　　與Uber在中國配備的精英小分隊不同，已經在中國互聯網出行市場進行過數次激烈交鋒的滴滴快的團隊顯然更了解本地市場規律和打法，各個城市的員工配置也要比優步充沛得多，以吉林某城市為例，僅負責快車業務團隊就有10人左右。

　　一位負責地方城市運營的滴滴快車員工告訴深網，快車業務上線速度基本都很快，一個新城市籌備的時間是一周左右，“因為產品和技術開發全部集中在北京總部，地方只要把相關的技術調節好就能上線。”

　　滴滴快車進入新城市的策略是，以省會為核心輻射到服務范圍以內的各個城市。以東北地區的快車業務為例，由東北大區負責人統一部署黑龍江、吉林等省會城市的策略，直接向快車業務總經理回報，并由城市團隊負責具體執行，各個城市團隊設立市場、運營和運控部門。這樣的架構設置讓滴滴快車成功地迅速擴張至多個城市。

　　在過去五年，卡拉尼克一直在不同的市場，和不同的對手經歷著這樣的戰斗。他的“取勝之石”也很簡單：比競爭對手更快的速度融更多的錢，然后用更低的價格占領市場。

　　為了勝利，他甚至可以不擇手段。比如，他會跑到競爭對手的潛在投資人那里，告訴他們如果投資競爭對手，自己馬上會融更大的一筆錢反擊，以此嚇退投資人。

　　Uber的融資能力的確會讓絕大多數競爭對手膽寒。在過去兩年，它已經獲得了超過100億美元的融資，這一數額甚至超過了大多數科技公司的IPO估值。而在2015年6月完成新一輪12億美元融資后，卡拉尼克在股東交流會上表示，Uber要向中國市場投入10億美元。

　　跟據葛方圓的回憶，優步對北京司機最大規模的補貼，正是發生在一個月之后的七月。在當時，只要一個人民優步司機在一星期內完成80單，優步就額外獎勵7000元。“那個時候做80單就跟玩一樣，等于那個月光額外的獎勵就能拿2萬8。”葛方圓說。

　　那段時間，葛方圓身邊的許多朋友都開始做起了人民優步司機，有的甚至為此辭掉了工作。正是從那個月開始，司機數量開始猛漲。到了八月，獎勵就縮減到2000塊了。

　　但是這次卡拉尼克遇到了一個更強大的對手——有著不弱于自己的融資能力。

　　就在優步宣布完成12億美元融資后的第三天，滴滴緊隨其后也宣布了新一輪30億美元融資，此次融資完成后，滴滴擁有近40億美元的現金儲備。

　　宣布新融資消息的同時，滴滴快的還正式更名為滴滴出行。彼時已經囊括了出租車、專車、快車、順風車、代駕等多種業務的滴滴，無論從名稱還是產品種類上來看都已經名副其實地完成了“平臺化”，這樣的優勢在于用戶可以打開APP可以直接選擇最快捷或者最便宜的服務，這給當時大力推廣的快車業務帶來了很多訂單。

　　一位出租車司機對深網表示，當時為了推廣快車，滴滴有時甚至會提示打出租車的乘客需要收取調度費，以便讓用戶轉而使用更便宜的快車產品；或是因為地圖定位不夠精確，導致乘客端看到自己與出租車的距離要遠于實際距離，乘客因此取消出租車而選擇距離更近的快車和其他產品。

　　這直接導致滴滴總部在2015年底遭到近百名司機的圍堵。隨后滴滴出租車業務運營負責人表示在技術上確實有改進的地方，但不存在對出租車司機不公正的行為。

　　早期滴滴快的的紅包微信推廣方式在此時也顯現出極大的效用。2014年春節期間，恰逢騰訊當時推廣微信支付，滴滴憑借和騰訊的戰略合作關系推出了新一輪營銷方案——搶紅包。這種在微信社交體系中廣泛傳播的“補貼紅包”，相比較于Uber的優惠碼方式，更能形成良好的口碑推廣效應，滴滴由此刺激了更多用戶加入。

　　在雙方各自燒下了數十億美元之后，專車的市場格局并沒有發生多大變化。盡管在具體市場份額方面，雙方各執一詞。卡拉尼克在2015年9月的百度世界大會上說，人民優步的市場份額從之前的1%上升到了35%，而滴滴方面則說，自己占據了80%的專車市場份額。

　　整體上而言，經過一年的大戰，滴滴占據了這個市場的大部分份額，而優步則成為了那個打不死，讓老大頗為頭疼的“行業第二”。

　　為此，雙方都付出了昂貴的代價。

　　遲來的改變 （2015.10-2016.07）

　　就在雙方把戰火越燒越旺的過程中，優步中國內部的管理問題開始集中爆發。

　　從2015年年中開始，一批最早加入優步中國的員工開始陸續離職或被調離。優步上海“鐵三角”中的兩人－－譚婧和王曉峰先后離職創業，優步北京總經理姜智亞被調回美國總部，廣州等最早進入的城市也出現了核心員工集體出走。

　　在Uber進入中國的最初階段，偏平化的管理方式讓城市經理可以充分高效地拓展本地市場。但隨著時間推移，這種方式同樣帶來了缺乏通暢的職業晉升通道的問題。另一位在此階段離職的員工告訴我們，他覺得長時間的補貼大戰讓優步中國無法留出足夠多的精力去做早期那些很酷品牌活動，被成了一種非常“機械化的競爭”，這也是導致自己想離開的原因。

　　2015年4月，優步中國內部進行了一次組織結構的大調整。柳甄被任命為優步中國的戰略負責人，同時開始在城市之上設立“大區”制度，更好的服務區域市場。種種變化是為了應對優步中國在快速擴張中暴露出的問題。

　　各個城市“精英小分隊”模式在快速復制過程中的“副作用”開始顯現。比如城市經理會優先考慮自己的利益，讓不同城市間的合作和聯動變得異常困難，很難把“點”連成“面”；城市間各自為政也容易導致重復工作，比如都在組織同樣的活動，或者進行同一個競爭對手分析。

　　“更大的問題還是在整體層面。無法調動全國性的資源，在品牌聯合推廣，合作伙伴談判，政府與媒體關系處理上，都比較吃力。”一名優步中國早期的城市經理告訴深網。

　　作為“救火隊員”身份加入的柳甄，也很難在短時間內扭轉局面。就在她加入優步中國的第三天，廣州辦公室被突擊檢查。一個星期之后，她又被成都政府約談。“每天都覺得在拼命地撲火。那邊撲完了這邊起來，這邊撲完了那邊起來。”柳甄在今年2月接受《時尚先生》采訪時說，“某些時刻，有些東西超出我的想象。在競爭方面，確實是比我之前預想的要更加的貼身肉搏一點。”

　　2015年12月，所謂的“Uber實習生門”在網絡上傳開。關于優步中國如何對待實習生的問題得到集中爆發。這些問題包括在面試過程中態度傲慢，實習過程中并沒有簽訂合同，在實習結束后沒有轉正的機會。

　　在Uber進入中國的這兩年多時間里，實習生擔任了一個重要的角色。在人數最多的時候，優步中國也只有800名正式員工，還不到競爭對手滴滴的1/5。但它卻擁有人數眾多的“實習生”。這些“實習生”大部分是當地高校的學生。“最多的時候有接近1000個實習生。”一名優步中國的早期員工告訴深網。

　　“實習生對Uber的歸屬感很強，很多人愿意去，但很難留下來。這是實習生們情緒爆發的主要原因。”一名曾經在優步中國實習，后來加入滴滴的市場推廣人員告訴深網。一些來自廣州，上海、成都的優步中國實習生，因為沒有獲得轉正的機會，后來加入了競爭對手滴滴。

　　在各種負面消息爆發的同時，優步中國的業績卻一路高漲。2015年5月份，成都首次擠掉紐約，成為了優步全球訂單數最高的城市。最多的時候，優步全球前五大城市，有三個來自中國。

　　這也讓卡拉尼克對這個市場產生了更大的期待，他繼續展現出進攻的姿態。2015年9月，他在百度世界大會上宣布，優步將會在未來12個月再進入100個新的中國城市。

　　與中國市場，準確的說是政府和監管層搞好關系，是Uber當時的首要任務。

　　2015年10月，優步中國做為優步第一個在海外設立的分公司，也在上海注冊成立。新公司承諾將把服務器設在中國，并期待未來在中國上市。同時，百度做為投資方和戰略合作方，也將幫助優步與監管機構建立起更積極的關系。

　　但是一切都太晚了。滴滴開啟了更加兇猛的融資。在完成2015年的30億美元融資后，滴滴于2016年2月又融資10億美元；6月再度完成45億美元的股權融資，新投資方甚至包括蘋果公司。

　　而除了中國市場，Uber也要開始同時應對滴滴在海外市場的追擊。滴滴在2015年底為了布局國際市場，曾通過投資的方式與美國打車軟件Lyft、東南亞打車軟件Grab、印度打車軟件Ola結盟，在于Lyft完成產品跨境的連通后，滴滴海外業務在2016年4月正式上線。

　　精通中國市場的滴滴在產品上也實現了更加人性化的設計，比如為了讓支付更方便，推出免密碼支付功能；為了保護乘客司機的隱私和安全，將電話號碼加密，推出緊急求助功能；支持專車代叫服務；推出滴滴商城，用戶可以用打車賺到的積分用來購買商品……

　　而Uber在進入中國幾年來，產品功能上的本地化做得及其有限。

　　Uber的應用經常會出現一些無法連接的情況，它沒有本地的技術和產品團隊，一切都需要反饋到太平洋的另一側。盡管Uber多位員工堅持認為郵件回復要比客服中心更為高效，但這種形式仍然無法被中國用戶接受。早期為了躲避監管機構和司機圍堵，Uber在中國的辦公地點都處于保密狀態。

　　在很多方面，Uber比其它跨國公司更貼進本地市場，因此也比這些公司走得更遠。但是它也錯過了一些市場機會，對這個市場的特殊性并沒有做出及時的調整，在對于本土團隊的管理，處理媒體、監管機構的關系，提升產品和用戶體驗方面，仍然做得不夠。這也使它并沒有在這場戰爭中保持足夠的“后勁”，在投資人和市場的雙重壓力下選擇知難而退。

　　另外，它面對的是一個幾乎不可能戰勝的競爭對手。滴滴出行的背后是騰訊和阿里巴巴，它又抓住了二者推廣支付工具的時機來拓展用戶——最初滴滴CEO程維找騰訊要800萬人民幣預算推廣微信支付，騰訊覺得太少，最終給了程維1500萬人民幣作為3周的預算，上線僅半天時間，這1500萬就全部花完。

　　在Uber最為難的本地關系層面，滴滴也不是一個“初創”公司。雇傭柳傳志的女兒、曾任高盛亞洲董事總經理的柳青，滴滴出行不僅解決了融資問題，在政府事務上也有了底氣。比如它能夠針對網約車管理辦法積極和主管部門溝通，并舉辦了多場專家研討會。

　　在卡拉尼克創辦優步前，他做失敗了兩家公司。所以他痛恨失敗，永不服輸。他曾經表示，在贏得全球每個城市前不會停止。

　　從賬面上看，卡拉尼克和優步在中國是取得了勝利。用20億美元的投入換回了價值70億美元的股份，這是近些年來硅谷公司在中國少有的漂亮成績單。但合并之后，優步是否會作為一個單獨的品牌和產品存在，都將變成一個巨大的疑問。

　　有媒體曾問卡拉尼克關于中國市場競爭的問題，他的回答是“這場競爭只有兩個結果，拿到金牌或者失敗。”

　　那么，這一次他沒有獲得金牌。

　　（應采訪對象要求，文中王蕭、葛方圓均為化名）