文/何伊凡

　　“每個創始人到一個階段，都會覺得自己無所不能，覺得自己拿了很多錢。在這個時候，員工也會覺得你很棒，因為你把公司帶到了下一個階段，然後媒體也采訪你，你拿了這么多錢，到處去和一些比你融的錢少的人分享經驗，然後你的信心會膨脹的，會暢想自己將來做多大，就會有一段時間覺得自己無所不能。

　　但是我告訴你，每個創業者也一定會經曆自己什么都不是的時候，這個我也經曆過。當時公司快沒錢，從幾千人裁到八九百人，員工看你的那種眼神和表情會讓你覺得所有的錯都是自己的錯，你的內疚、自責，面臨公司死亡的恐懼，這個時候都會壓迫到你身上，尤其你晚上一個人在屋裏的時候，那種感覺你是不會忘記的，你是絕對不會忘記的。這種東西，你再反思，慢慢一步一步再走出來。當你真正經曆過這件事情，可能再去創業的時候，你的心態就會成熟很多。沒有真正創過業，在死亡線上打過滾的人，不會有這種感悟。”

　　瓜子二手車直賣網的CEO楊浩湧有資格這么說。

　　他還在趕集的老地方辦公，那是上地西路附近的一所研修學院。辦公樓側面，就是學校操場，楊近年愛上了跑步，此處恰好能滿足需要。舊辦公室裏，也有不少他在趕集的老部下，所謂物是人非，楊卻是物也似，人也熟，不過，這對他還是一場全新的戰鬥。辦公樓裏諸多細節，從前台到牆上的作戰地圖，都透露出這是一家創業公司：不那么考究，卻正處於亢奮狂奔狀態。

　　比約定的時間早五分鍾，楊浩湧出現了，和他所塑造的環境很搭，隨意穿著件運動衫，胡子拉碴。9月，瓜子二手車直賣網宣布獲得了共計2.5億美元的A輪融資，這距離其2015年9月27日正式上線不到一年時間。無論你在北京的公交、地鐵，還是寫字樓電梯前的液晶屏，或者打開幾家主流的視頻網站，都會處在瓜子的反複轟炸之下，楊浩湧准備投入10億人民幣用於品牌建設，這是他創辦趕集網沉澱的經驗之一。

　　瓜子在二手車領域最主要的競爭對手人人車也在9月宣布完成了D輪首筆融資1.5億美元，兩家公司都號稱是二手車電商領域的龍頭。“作為初次創業的人，李健(人人車CEO)已經很不錯了。”楊浩湧評價，但是“他之前應該抓緊時間加大品牌投入。”

　　很難用簡單的成敗二分法評價楊浩湧第一次創業，2015年4月，58同城宣布與趕集網合並，這是殘酷血戰之後又一起合並案，創始團隊獲得了可觀的財務回報，也放棄了獨立上市的可能。楊浩湧否認豪賭瓜子是因為“不甘心”，但他承認：很少有人能夠將犯過的錯重新修正一遍，瓜子就是這樣的機會。

　　十月一假期中，春雨醫生創始人張銳突發心梗辭世，有人說是創業的壓力與焦慮壓垮了。自從踏上創業這條路之後，我很理解張銳的心境。真正的戰士從來不會自怨自艾，經過若幹次“血戰”的楊浩湧，總結出一套落地性很強的方法論，這些方法論無法減緩你的壓力與焦慮，但或許會讓你少走半年的彎路。

　　以下為他的十個核心觀點：

　　可以擅長巷戰，但盡量不要去打巷戰，因為巷戰是傷害是真實的，殺敵一千自損八百。

　　營銷是織一張網，能夠去覆蓋所有用戶，讓用戶覺得你無處不在。

　　在創業公司裏，如果你特別渴望希望去找一個人，幫你做自己不懂的事，這個成功率非常低。

　　創始人需要把自己的短板一個個都補齊，否則碰上競爭，它就跟鞭子一樣不停在抽你，讓你很痛苦。

　　當你在非舒適區待的時間足夠久的時候，它慢慢就會變成舒適區了。

　　對一個創始人來說，最多只應該花50%的時間管事，越到後期，你不應該花太多時間在怎么做上，而是要判斷要做哪件事，先做哪個，後做哪個，不做哪個。這種判斷別人代替不了你，必須你自己做出。

　　二次創業的意義在於，能夠把自己之前做的不好的東西，回過頭來再去調整一遍，這是很幸運的，很少有人能說你之前犯了錯，現在還有機會能夠重來。

　　你帳上的錢應該是足夠去燒至少一年，最好兩年以上，尤其你在方向不確定的時候，要多拿一些錢。

　　創業老兵會更冷靜一些，新兵第一次上戰場可能也會撕殺，但是你看他的眼睛是泛著紅光的，他的情緒是超級激動的，他的手是發抖的。

　　只要你創業時間足夠長，一定會經曆感覺自己無所不能的時候，例如融到很多錢，這就是你最危險的時刻。

　　訪談很長，你可自取所需，不必全部讀完。

　　1、擅長巷戰，但盡量不要去打巷戰

　　何伊凡：有沒有感覺到有一點巧合，當年你和58同城的姚勁波這么打，現在做瓜子二手車，也是和從58出來的人打(李健曾任58同城產品副總裁)，這算不算一種宿命?

　　楊浩湧：我倒不覺得是宿命。其實說實話，我們合的時候也沒有想到我會出來做二手車，決定做二手車是去年11月份的時候。那時候騰訊、老姚(姚勁波)都找到我，然後當時我是在很積極幫助我們瓜子項目往外分拆的，因為我覺得創新的項目在體內，可能不一定有足夠的營養幫助它去成長。瓜子是第三個分拆項目，也是最大的一個，去年年底我們也幫它去融資。見了幾個投資人，投資人說這個事浩湧做我們才敢投，因為盤子太大了。所以後來到11月份就順著這個過來了。我覺得其實所以也不能算是宿命，因為我們做這個事的時候，人人車也在做。如果你要說宿命的話，那個時候就已經交叉了。因為不管是二手車還是到二手房，其實都是信息裏面最重要的品類，對我來說其實就是趕集的一個延續。

　　何伊凡：經過與58的交鋒，對你最大的經驗是否是抓緊時間，猛烈的投入。

　　楊浩湧：對，我有一個說法，我們擅長巷戰，但盡量不要去打巷戰，因為巷戰是傷害是真的，巷戰是殺敵一千自損八百的一個行為。

　　何伊凡：就盡量的別做巷戰。

　　楊浩湧：對，巷戰就是肉搏，雙方旗鼓相當的這種肉搏。我們不怕打，但是盡量不要打。

　　何伊凡：如果換位一下，如果你是人人車的創始人，你先拿到了錢，你會怎么辦?先一步搶占市場，占領用戶心智，讓瓜子沒有機會嗎?

　　楊浩湧：肯定是這樣的，不過，從這個角度我倒不覺得和人人車競爭有這么激烈，因為這個市場雖然我們跑的很前了，你去看拿我們和傳統二手車行業來比，我們占的那個數，大概只是小百分之幾，這樣一個市場規模，還有百分90多在外面，它不像趕集和58大概最後合的時候，雙方已經把這個市場基本上全拿完了，第三名可能是1%這樣的一個規模了。那個時候也就是你合完以後，整個天下可能都是你的了。我們和人人車即使現在投資人建議你們兩家合了吧，然後我們真去把給合並了，合完以後大家加在一起還有百分之90多的市場你還什么都沒拿到。

　　何伊凡：在趕集網是不是積累了很多地推經驗?

　　楊浩湧：地推，怎么說呢，它是一種觸達特定人群的一種方法，我覺得也沒有什么特別，它跟線下銷售一樣，只是一種體現一種如何去高效獲取用戶的方法，地推也不是單獨去做的，我覺得現在的美團、滴滴其實它也不怎么做地推了。

　　何伊凡：它現在已經不需要做了，麻袋口已經撐開了。

　　楊浩湧：對，它已經是商戶的維護階段了。現在其實地推是我們很小的一部分，我們很大一部分是在線上這些廣告，電視、地鐵、公交、戶外，包括視頻，所有這些廣告的投放。我們還是希望地推是我們整體市場營銷的一部分。其實是希望織一張網，能夠去覆蓋所有用戶，這張網包括線上，就是在搜索引擎、視頻，還有一些合作的網站上，會有我們的廣告，線下我們希望能夠覆蓋用戶出行的各個角落，你在中關村也能看到我們大屏幕廣告，在北京的六七個高速上出口也能看見我們的廣告，我們在每個城市裏基本上都是這樣一個布局給用戶感覺好像瓜子無處不在。

　　2、如果不去盡快補上短板，總有一天它會像鞭子一樣去不停抽你

　　何伊凡：在您的創業經曆中，你為什么多次走出自己的舒適區?

　　楊浩湧：我覺得一直是這樣的。第一次創業其實我是一個產品經理出身，藍馳是我們第一輪投資人，有機會你要采訪他的話，我相信他們會記的楊浩湧是個產品經理。當時產品做的很好，沒有帶過線下團隊，也沒有營銷經驗，這肯定是他們對我的評價。其實到我們合並的時候，相信沒有人說趕集是一家產品型的公司，但我們的產品還是做的不錯。所以說趕集這個團隊比較強的是，就和紅杉評價我們一樣，線下團隊是業內前三，線下地推，管幾千人，已經管的很好。同時他們也評價我們很懂營銷，那時候做廣告，姚晨做的那個廣告，大家都記憶印象深刻，我們的廣告能夠非常有效果。能夠很快讓用戶記住一個品牌。這兩項其實都是我剛剛開始創業的時候都不擅長的，或者說是我的缺陷。其實從那到現在其實差不多六七年，我們2009年拿第一輪，六、七年的一個時間慢慢調整，就是一個不斷走出舒適區的過程，而一般創業者他是喜歡待在自己擅長的領域的。

　　何伊凡：待在舒適區裏會有快感。

　　楊浩湧：你是做產品的，你就特別喜歡整天跟產品研發泡在一起，因為你懂，能夠去討論，你還可以參與。然後沒事點評兩句，還覺得自己挺牛的，還能幫的上忙，對吧，研發也一樣。然後你營銷不懂的時候，就特別喜歡說我找個厲害的人幫我。

　　何伊凡：對，這是常人的思路，就像我是做內容的，就特別喜歡每天去研究內容，我就不喜歡商務上的事情。

　　楊浩湧：你想的是，商務上最好招個人幫我把這些東西做了。但問題是什么呢?在創業公司裏，如果你去渴望希望去找一個人去幫你做這個事，這個成功率是不高的，原因是你不懂。不懂就很有可能會找的人是失敗的。

　　何伊凡：你肯定吃過這種虧吧?

　　楊浩湧：對，我們其實一直就是這樣，不單是我們，我覺得任何一家創業公司保證也是一樣的。我相信如果你找一個懂內容的人加入這家公司，幫你去管內容，你找的這個人一定不會出問題。你就知道他是怎么回事了，但是如果你找一個做商務的人，這個人你一看簡曆說不錯，你跟他聊，他給你一忽悠，說好像挺有道理的，對吧。

　　何伊凡：是這么回事。

　　楊浩湧：然後進來以後你發現這個人好像不是這么回事，那就錯了。因為你沒有判斷力，你沒有判斷力憑什么知道這個進來就是好的呢?很難的。其實大概率來說找這個人是會不成功的，然後你這樣一次一次下來以後，其實發現對創始人本身來說，你往往是做一個事情的時候，某一方面技能特別好的，長板足夠長，但是其實有很多短板的，但是，你要想從最早的天使，成長到10億美金的獨角獸，然後繼續往下走，就是要把你那些短板一個個都補齊。這些短板如果你不去補的話，那碰上競爭，它就跟鞭子一樣不停在抽你，讓你很痛苦。你看我們早期，營銷沒有老姚做的好，他曾經銷售額超過我們3倍，後來我們為什么追上他呢?其實也是自己在不斷崛起去成長，這個東西是沒有辦法繞過去的。

　　何伊凡：所以就是你的天花板就決定公司的天花板，你自己得成長。

　　楊浩湧：是這樣。所以我覺得任何的一個創始人，他剛開始做的時候，他都不是，絕大部分都不是一個一流的創業者，真正的一流創業者他是什么呢?他是發現自己的不足，走出舒適區然後不斷的學習和成長的。很多創業者其實我跟很多人都比較熟，很多優秀的創業者做到後來，其實你發現他每年都在變化。我自己都能發現，因為我也參加過紅杉的一些交流，藍馳的交流，我見過很多的創始人，很的創始人你跟他聊，你會發現他每年都會變化，他在不斷的成長。所以我一直在說學習能力是一個創業者最最需要的能力，其他的都可以靠後，都可以靠後。其實除了這些技能，還有你自己本身的一個性格，比方說你不太愛說話，不太在公開市場給員工去打氣去鼓勁，但是你作為一個CEO你可能就要做這些事情。你就得硬著頭皮，面對幾千人你要去做演講，你要去做這個事情。其實說實話，你看包括接受采訪這個事，幾年前我是不接采訪的，我說見這個幹嘛，這個我又不太擅長。然後聚光燈一照我就很不自然，但是你發現其實公司需要你去做這些事情，然後而且我現在慢慢其實到後來創業完以後，我也覺得可能其實很多創業者，他是希望能聽到一個畢竟我做了十年，你走過的一些坎是要能夠去幫助到一些他們的時候，其實我就更願意出來去講。

　　何伊凡：這種事都是知易行難，我相信現在有的創始人也很認同你這個方法，但是其實要真正走出自己這個舒適區是很難的，您內心會有一個慣性把你拉到那個舒適區，您怎么克服這種地心引力?

　　楊浩湧：時間，其實就是時間。我自己也有一個小的基金，山行資本，在投一些項目。我們在跟創業者分享，大家說我不懂財務怎么辦?不懂營銷怎么辦?不懂融資應該怎么做，其實答案就是一個，時間。當你在非舒適區待的時間足夠久的時候，它慢慢就會變成舒適區了。比方說你現在看采訪我就放松了很多，比幾年前不知道放松了多少，它就變成一個舒適區，因為你願意在上面花時間，然後你發自內心的說我必須要做這件事，一開始是強迫的。這東西就跟早上起來跑步一樣，你第一次很痛苦，那是你的非舒適區，你喜歡睡懶覺，床上是你的舒適區，跑步是非舒適區。但是你每天早上起來跑步，你不斷堅持的時候，你花了很多時間，它就變成你的舒適區了，其實，你就會覺得好像還挺享受的。然後慢慢你就會發現，其實自己跑的也還行，不一定是那個跑的最快的，但的確它能讓我鍛煉身體，這樣就能夠把自己的短板就補上了。我覺得沒有其他方法。

　　你腦子有意識說我要成長，我財務不行，我營銷不行，我融資不行，那我就只能在上面花時間，找優秀的人去聊，不斷的去學習這方面的知識，然後不斷的去適應，沒有訣竅，就是這樣。

　　何伊凡：每天在打仗的狀態下怎么樣學習呢，其實這對創業者是一個考驗。

　　楊浩湧：關於這一點，我對見到的絕大部分創始人倒一點都不擔心，絕大部分的創業者他只要能拿到錢，或者說想做事情，都是非常聰明的。而且在他的舒適區領域他是非常勤奮的，比方他懂產品，恨不得他帶著團隊7×24小時在產品裏。

　　絕大部分做到，如果這個做不到，這也沒什么可說了。只不過很多人是擅長的領域，就拼命弄，拼命弄，拼命弄。但是真正企業要做大，你在所在每一個領域都要找到比自己更強的人。而不是說你懂產品，這個產品就是你說了算的，這是大忌。

　　何伊凡：那在自己特別懂的領域找到一個比自己更強的人，然後自己去學習自己不懂的領域，是這樣嘛?

　　楊浩湧：我們把一個公司可以分成幾大塊，可能每一塊都有一些知識是必須要能了解的，產品是一塊，市場營銷是一塊，銷售是一塊，財務是一塊，組織管理是一塊，帶團隊做文化是一塊，可能融資也算一塊，融資也是需要學習的。

　　何伊凡：就是找人找錢找方向。

　　楊浩湧：這六個模塊，絕大部分人可能會其中一個到兩個就不錯了，剩下四個其實都要去學習補充，你到十億美金的規模，應該是幾百人的公司，稍微大一點像O2O的公司可能幾千人上萬人都有，那你這些短板都得一個個去補起來，那補起來的方法就是說，你不是這裏面的專家，但你要懂。我可能實操不如你，但是你說的我都知道，能判斷你是不是個高手。

　　我覺你做到這個階段其實也就夠了，剩下的就是說把一個團隊能夠凝聚在一起，大家朝一個目標去走，其實做企業其實也沒有那么難。

　　何伊凡：對很多人來說這還是一個比較痛苦的個過程。

　　楊浩湧：當然痛苦，我一直覺得所謂的創始人，不應該把時間花在去管事情上。早期的時候“管事情”是很難避免的，就是公司的0到1的階段，你要去理解這個事，和前面碰到的問題，你要帶著這些一塊去解決問題，就是擼起袖子把手弄髒就把這事做了，我相信絕大部分的創業者都是可以做的到的，而且他沒有這些他也不會把這個團隊能帶起來。但我覺得越到後來，你擼起袖子幹事的時間越少。

　　何伊凡：到了一個什么樣的階段，你直接下手的時候就會越來越少了。

　　楊浩湧：就是你對這個領域看的比較清楚了，團隊也看的比較清楚了，然後而且還有一個重要的判斷，就是你未來兩三個月，直接插手對這個事幫助會變得越來越小。說實話，我是覺得對一個創始人來說，應該只用50%時間管事，不是說不管。而是用剩下50%時間用來思考一年、兩年長期戰略，其實越到後期的時候，不做什么事比怎么做要重要多了。你不應該花太多時間在怎么做上，而是要多花時間在要做哪件事，先做哪個，後做哪個，不做哪個。這個是非常重要的，這個事誰也替代不了你，你要自己想。

　　第二，早期每個創業公司融資都是個非常非常重要的事情，非常非常之重要，很多優秀創業者有可能融資時間不對，或者說錯過了風口，資本沒有起到助推的作用，就讓對手把你拉開了，所以我是覺得50%的時間應該是去想戰略和找錢。

　　何伊凡：在這個所有的這些事當中，就是你當時內心當中最不願意幹的事是什么?比如說是營銷，還是去融資?

　　楊浩湧：其實說實話，我骨子裏還不是一個那么願意去面向公眾的一個人。我覺得聊瓜子聊創業我都願意聊，但你要說聊我的私人生活我就不太願意。其實這些東西這是我做的一個妥協了，一開始會很不情願，但慢慢慢慢，到現在我覺得挺放松的它就是這么一個過程，每個人都有他特別不願意做的事情。

　　3、你發現不去改變就要完蛋的時候，就沒有什么舒適區不舒適區了

　　何伊凡：你和趕集三倍的銷售差距，後來是怎么彌補的?

　　楊浩湧：可以說我們運氣比較好，在最艱苦時候拿到了一筆錢，那筆錢也不多，四千多萬美金，差不多五千萬美金。讓我們能夠起死回生，因為那時候我們帳上已經快沒錢了，我們最差的時候就是2012年12月份，當時帳上大概還有6個月的錢。也就是到第二年6月就沒錢了，但我們真正融到錢是第二年4月。

　　何伊凡：就差一口氣。

　　楊浩湧：對，就差一口氣，然後挺幸運我們拿到了錢，這是第一個原因，第二個原因是運氣好，那時候對手選擇上市，給了我們一些機會。選擇上市的時候，他會在那個時間點會更關注盈利的情況，給了我們反超的機會。第三個那個階段其實我們整個團隊其實還是蠻拼的，然後找到了一個差異化的品類，專注去做招聘。

　　何伊凡：你現在再創業，第一驅動力是什么?

　　楊浩湧：現在可能對資本回報不是太有感覺了，但我還是希望瓜子做的非常大，另外可能最大的一個動力是，在這個過程中不斷去解決問題，然後能夠能把自己之前做的不好的東西，現在回過頭來再去調整。你看比如說我們的融資，我們的廣告營銷，當年很後悔沒有去做的事情，我現在很多事情能夠去重新去做，這是很幸運的，很少有人能說你之前犯了錯，現在還有機會能夠去重來一遍。

　　再加上這個事本身它就很有意思，而且相比之前趕集去賣廣告要複雜很多。我們除了交易還有金融、保險等，業務更複雜更有意思。因此我是很享受的。哪怕每天很忙，早上起來很早，晚上弄很晚。我們團隊有時候開會開到兩三點鍾，討論事情我經常跟高管夜裏打電話，都打到12點鍾，打到1點鍾，但是這些東西你就很享受，因為它在觸發你不斷進行思考，去成長。刺激你不斷的跳出你的舒適區，把你的非舒適區變成你的舒適區，讓你舒適區越來越大，這本身就是一個挺享受的一個過程。

　　何伊凡：你剛剛說的這一點就是特別重要，理論上人生是沒有再重來一次機會的，你其實多少還是有點不甘心的，想再來一次。

　　楊浩湧：不是不甘心，真心的說不是不甘心，並不是因為合並了再去做這個事，不是這樣。我真心挺享受這個過程的，做這個事能夠看到它一天天變大，有很多事情要去解決要去處理。

　　何伊凡：如果你是只困守在舒適區，舒適區其實是不斷萎縮的。

　　楊浩湧：對，不但是不斷萎縮，那些非舒適的東西，因為你坐在這個CEO的位置，它就會不停的會來抽你，你逃不掉的。例如你不懂營銷就慘了，我們當時招了幾千人不停的離職，你不關注財務，帳上沒錢的時候，自己可能都沒意識到，很多創業者是因為這樣才死掉的，尤其是現在這個冬天。他不去看自己的業務模型是不是健康的，就燒錢去沖去打。這都是有教訓的，趕集最慘的時候，我們廣州、深圳開分公司，他們賣的廣告都養活不了自己，更別說養活總部了。

　　何伊凡：那就是很大的問題。

　　楊浩湧：對，那這些都是因為你不懂，然後你去管這個團隊，你之前只管100人，然後突然讓你去管2000人的時候，那你最後的代價是什么呢?我們從2500人在3個月之內降到900人。

　　何伊凡：那很痛苦。

　　楊浩湧：那是很痛苦的，非常痛苦的。

　　何伊凡：做收縮是很痛苦的。

　　楊浩湧：對，我們那兩三年之間，每年走掉幾個VP，就是有的是讓我們開掉的，有一些是主動離開的，那是很痛苦的，而且你帳上一天天錢變少，然後對手越跑越快，越跑越快。別人拿IPO了，你還在那。別人是你的三倍，你都不知道你自己怎么走。我覺得這樣的一個過程，就是你發現你不去改變你就要完蛋的時候，你就沒有什么舒適區不舒適區了。

　　何伊凡：你剛剛說的是一種公司運營非常可怕的狀態，就是空轉，空轉不產生效率。

　　楊浩湧：那是很恐怖的。我們有幾個月的銷售額是下降的，燒很多錢的情況反而是下降的，非常的恐怖。

　　何伊凡：那就還是人不對，其實最終想想還是你自己的責任。

　　楊浩湧：當然是自己的責任，你沒有任何理由去責備你的團隊，因為你很隨意的去做的一些決定，他們都會努力的執行。我們做過團購，我們做過很多項目，最終其實都不是跑的很好，你很輕率的去進入這個市場，那你一個決定損失可能就是好幾千萬。然後你招的人不適合，卻輕易讓他入職了，可能影響的就是上千人。我覺得你坐這個位置就要擔這樣的責任，這時候你說這不是我的舒適區，我就不擅長，所以我要找人來做，其實這是一種逃避。這是一個創始人必須面對的，要不然你就別做。

　　4、方向不確定時候，要多拿一些錢

　　何伊凡：對一個創業者來說，燒錢和融錢之間的節奏怎么把握?

　　楊浩湧：你帳上的錢應該是足夠去燒至少一年，最好兩年以上。

　　何伊凡：這個周期其實很長，很多人都說9個月是一條分界線。

　　楊浩湧：我是覺得要一年以上，沒有一年以上，其實當你施行戰略的時候，看著帳上有多少錢是很被動的。

　　何伊凡：對創業者而言，花錢特別多的時候，例如說鋪市場的時候，應該怎么做預算呢?

　　楊浩湧：在方向上還不是那么確定的時候，還是要拿更多的錢，我覺得這是一個很重要的一個原則，錢是要足夠充裕，尤其你在方向不確定的時候，要多拿一些錢。

　　何伊凡：第二次創業對你來說，心理上是否承擔著另外一種壓力，就是你這個事不能打輸?

　　楊浩湧：一般，還好。我們現在的壓力是來自於什么，就是說瓜子現在的估值，銷售規模，團隊規模，都已經跑到了大概58趕集合並前一年的這個階段。而趕集到那個時間我差不多花了9年時間。9年你有很多時間你可以去打磨團隊，去調商業模式，去增長，然後去怎樣怎樣。那時候我們的商業模式很精細，團隊也很健壯。和58在酣戰之中，其實心裏是有底的，因為模型是已經跑通了。

　　我們現在這個階段剛剛才1年多，你這么快從一個幾個城市、十幾個城市拓展到100多個城市，然後迅速找到幾千人，所有人都是你招進來的，你要對他們去管理，就有點像開著飛機在換引擎。飛機飛的時候，你是不能降落以後再去修的，但各種各樣的問題你不去解決，它是飛不遠的。所以你要一邊高速跑的時候，同時還要把這些問題解決掉，而且要壓縮在這么短的時間內，我覺得如果交給一個第一次創業的人，可能比較辛苦。

　　何伊凡：你原來最初就是一個打仗這么狠的人嗎?還是一次次在戰鬥當中把自己給逼成這么凶悍的。

　　楊浩湧：可能每個創業者他肯定都渴望成功，希望做到最好，我覺得這是創始人必備的一個潛質，或者說基因，否則他也做不好。可能對我來說，是一種在不斷的撕殺當中可能慢慢的形成了一些習慣，一些做法你會更堅決，比如說廣告、營銷。別人可能會想要不要花這么多錢，是不是多了，或者說少了，或者營銷要不要這么直接。因為我們知道做一個動作的後果，所以就會更堅決一些，當然我是覺得這種血性和狼性絕大部分創始人都有，只不過可能我們表現出來，一個上過戰場的人，從死人堆裏爬出來的人，可能他再次面臨戰場的時候，他會冷靜一些。

　　何伊凡：就是老兵的心態

　　楊浩湧：老兵會更冷靜一些，新兵第一次上戰場可能也會撕殺，但是你看他的眼睛是泛著紅光的，他的情緒是超級激動的，他的手是發抖的。因為他第一次殺敵，可是再次上戰場，我們手不會抖，覺得它是什么就是什么。

　　5、創業十年以上，一定會經曆覺得自己無所不能的時刻，也會經曆覺得自己什么都不是的時刻

　　何伊凡：你相信運氣嘛?在你過去的經曆中，有時候往往就是突然在關鍵的時候，遇到了一個比較意外的一個事。

　　楊浩湧：我相信，我覺得每個事能做成有自身努力，也有外在的環境，也有整個市場的大勢帶來的機會。過分強調個人的能力，或者過分強調運氣其實都是不對的。如果你創業10年，是一定會犯錯的。

　　何伊凡：為什么反而創業時間越久犯錯的幾率越多，不是應該是疊加的經驗越多嗎?

　　楊浩湧：不是，我覺得它是一個概率性事件，這個階段你一定會面臨各種各樣的困難， 10年，你至少會兩個經濟周期吧。

　　何伊凡：宏觀環境也會發生變化。

　　楊浩湧：對，融資環境會有兩次春天，兩次冬天。你看我這次第二次創業就是又碰到一個冬天對不對。如果這個公司瓜子做10年我會碰到第二個，在那個時候如果資本節奏掌握的不好，就會摔一個大跟頭。可能這個冬天過了以後很快就是一個春天，這個春天你可能會拿很多錢，你就會膨脹。很多東西它是人性，你沒有經曆過，你沒有摔過一次，摔的很深很重的時候，沒有體會。

　　可能每一個創業者，只要你創業的時間足夠長，你一定會經曆感覺自己無所不能的時候，這時就很危險。你會融到很多錢，第一次拿幾千萬美金，我的天這輩子從來沒拿過這么多錢，這個錢怎么花對吧?這次融資我就是一點感覺都沒有了。

　　何伊凡：因為你花過大錢。

　　楊浩湧：是，現在就沒感覺了，我們最早拿到1千萬美金的時候，我們在第二輪的時候可激動了。我說這個錢得花多少年，就是這種感覺。

　　何伊凡：激動到什么程度?

　　楊浩湧：很開心，我們投資人找我說這下錢足夠你花了吧，他跟我講的原話。

　　何伊凡：1千萬美金?

　　楊浩湧：對，1千萬美金，我們第二輪的融資，當時也是覺得我的天，這個錢要花到什么時候。因為公司才十幾號人，我們又不用打什么廣告，這怎么個花法。

　　何伊凡：好像已經離勝利已經很近了。

　　楊浩湧：對啊，就是很開心，最近你看到這一輪的時候，我們就覺得很淡定。當年我們拿到錢之後開發了很多新項目。我們覺得看哪裏都是機會，都特別想進去。

　　我覺得可能每個創始人到一個階段的時候，都會覺得自己無所不能，覺得自己拿了很多錢。在這個時候，員工也會覺得你很棒，因為你把公司帶到了下一個階段，然後公關、媒體也采訪你，你拿了這么多錢，到處去和一些比你融的錢少的人分享經驗，然後你的信心會膨脹的，你會暢想自己將來做多大怎么樣，就會有一段時間覺得自己無所不能。

　　但是我告訴你，每個創業者也一定會經曆自己什么都不是的時候，這個我也經曆過。當時公司快沒錢，你從幾千人裁到八九百人，員工看你的那種眼神和表情……

　　何伊凡：就都不對了。

　　楊浩湧：團隊看你的眼神和表情，你會覺得所有的錯都是自己的錯，你的內疚、自責，面臨公司死亡的恐懼，這個時候會再壓迫到你身上，尤其你晚上一個人在屋裏的時候，那種感覺你是不會忘記的，你是絕對不會忘記的，你經曆過一次瀕臨死亡的時候，快不行的時候，那種感覺你是不會忘的。這種東西，你再反思，慢慢一步一步再走出來。這是人的兩種狀態，你只要經曆久了，就一定會發生。當你真正經曆過這件事情，可能再去創業的時候，你的心態就會成熟很多。

　　何伊凡：所以你剛才說的其實是兩種極端體驗。

　　楊浩湧：是這樣的，當年我們拿了紅杉給我們的錢，我上去講的時候，員工在底下都很歡呼，都覺得特別開心。紅杉是什么公司?投過穀歌的公司，然後投了你。這種感覺你就會特別特別自然的，覺得自己好像挺成功的。

　　何伊凡：然後裁員的時候，馬上就跌到了穀底，從高峰然後滑到穀底，這個穀底就會更深是吧。

　　楊浩湧：對，所以我說我們是有運氣的，很多人可能到了穀底就上不來了。

　　我覺得接下來幾個月會越來越多的消息出來，公司會倒，不斷的裁員，什么裁員一半，裁員60%、70%。我們當年都經曆過。但是我覺得不是每家公司都像我當時那么幸運，還能拿到一筆錢，隨後還能去反轉打回來，最後有這樣的一個結果，還是有運氣的程度在裏面的。

　　何伊凡：你覺得創業者應該用什么樣的姿態來做複盤呢?

　　楊浩湧：每個創業者不複盤是不可能的，他不由自主的會思考，我到底哪做的好，哪做的不好。對我來說，可能正是因為經曆過最慘的時候，所以複盤會比較徹底，你會看清楚這件事情後面的真正原因是什么，有的人可能複盤會說我當時的運氣不好，或者說那個時候對手運氣好，他就比我快拿到錢了，所以把我幹死了，但我們想的會更徹底一些。

　　何伊凡：有價值複盤應該是內向的，你不是複盤對手有多強。

　　楊浩湧：真正複盤的時候不要看外面的，運氣好也是你的，運氣不好也是你的。應該更多在想自己出了什么問題，這個是最最重要的事情，然後哪些東西我是下次不能再出現的，需要去改進的。有這種思考的時候，走出舒適區是一個必然的過程。