12月24日，永輝超市(601933)發布公告，同意將自己持有聯華超市21.17%的股份，即2.37億股，作價4.01港元/股轉讓給易果生鮮公司，交易總價約9.5億港元。
此次交易完成，永輝不再持有聯華任何股份，而這距離2015年4月永輝入股聯華僅過去一年半。當時，永輝從百聯股份手中接過聯華2.37億股，總價格約9.29億港元。
有關退出原因，永輝方面表示，公司與聯華超市經營戰略發生調整，以及雙方在重疊市場業務的發展，因此不再維持股權層面的合作。
商超大戰，“生鮮”為先。
隨著永輝退出聯華，由易果接盤，而此前阿裏入股易果，京東入股永輝。經曆一年多的生死博弈，中國生鮮電商大戰格局基本形成——阿裏、京東兩大巨頭派系對壘。
與此同時，一波昔日的生鮮電商創業明星公司則沒有熬過這個冬天，在今年紛紛倒下。
生鮮戰場上的生與死
1、踏空的生鮮O2O。
一年前，虎嗅在《生鮮O2O終極之戰，阿裏京東百度都不願錯過》一文中指出，天天果園、本來生活B2C模式的生鮮電商開始切入線下，通過開店或加盟的方式擁抱O2O。文章中，虎嗅做過善意的提醒：“警惕生鮮O2O泡沫化”。半年後，此話得到了印證：天天果園、本來便利紛紛關店，O2O旗艦產品“本來便利”、“天天到家”也不複存在。
同時，轉賣、裁員等利空消息圍繞多點Dmall、愛鮮蜂這些明星創始人背景的公司。順豐優選並入順豐嘿客，後者交了“10億學費”後，線下仍在探索調整方向，而接替原順豐優選CEO崔曉琪的連志軍也在今年年初離職。
2、更有直接撲街的生鮮電商，如亞馬遜投資的美味七七，策源、平安創投以及真格基金投資的青年菜君……
3、少有的幾個明星玩家拿到了錢。
今年5月，本來生活對外宣布完成C、C+輪融資共計1.17億美元。當時披露的信息：2014財年，本來生活主營業務收入2.68億元人民幣，淨虧2.08億元，淨利潤率為-77.6%。對虧損率遠超京東、缺少“盟友”的本來生活來說，要打贏生鮮電商這場仗十分艱難。
拿到融資後的本來生活，把火力加大到P2B業務“本來果坊”上，為便利店及水果店提供集中采購供應鏈服務。而在2015年底拿到百度、泰康等2.2億美元的中糧我買網雖然還有生鮮電商的元素，但品類重心明顯不在果品，而是往增強商超綜合品SKU方向發力 。
生鮮電商兩寡頭戰況膠著
生鮮電商，這場遊戲注定要依靠巨頭撬動。以下是阿裏與京東在生鮮領域裏的對壘圖：
以下，則是我們對京東阿裏最近一年來在生鮮圈裏你來我往、刀光劍影的梳理——
√ 2016年3月，京東成立生鮮事業部，由原3C事業部副總裁王笑松掛帥，京東超市業務火力大開。6月，沃爾瑪入股京東，將1號店並入京東，短短兩個月後，1號店發布區域擴張戰略：3個月10億補貼狙擊天貓超市。
√ 2016年初，時任天貓超市總經理金誠接受媒體采訪時高調表示，“2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標。”6月，曆任沃爾瑪中國華西區營運總監、華中區營運總監的江畔接任天貓超市總經理，並在1號店宣布10億補貼後應戰：“我們願意投資他們數倍的金額”，並嘲諷京東還沒弄懂“超市”二字。
√12月初，天貓調整新的組織架構“三縱兩橫”：天貓和聚劃算合並，成立三大事業組、營銷平台事業部和運營中心。相應天貓超市並入到了天貓快速消費品事業組，原天貓超市總經理江畔被調入CEO辦公室，協助逍遙子思考阿裏對新零售布局。天貓超市總經理一職由現阿裏巴巴副總裁靖捷兼任，而生鮮事業部負責人鉉清均向靖捷彙報。
√ 可以看到，易果生鮮是天貓超市中生鮮品類的獨家運營商——換句話說，阿裏把生鮮流量交給了易果打理，後者在生鮮供應鏈及冷鏈配送上進行落地。除此之外，阿裏還在測試中的淘寶到家進行生鮮試水;2016年11月，阿裏以21.5億元入股浙江當地連鎖超市三江購物，占股32%，成為第二大股東，亦為線下生鮮鋪道。
√ 早在阿裏入股三江的一年前，2015年8月，京東43.1億元入股永輝超市，持有後者10%的股份，並擁有提名永輝兩名董事的權利，旨在發展生鮮O2O，支持京東到家項目。
√ 2016年4月，京東到家與達達進行了合並，京東以“業務資源+2億美元現金”方式，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。合並後，達達與京東到家獨立運營，分別為眾包物流平台及超市生鮮O2O平台。
綜上，虎嗅認為：
·對阿裏而言，生鮮是潛在巨大勢能的流量品類，嵌入商超業務是與未來新零售布局的關鍵一環。不過，從一開始安排擁有豐富線下零售運營經驗的沃爾瑪中國高管江畔操盤，到如今由線上運營經驗豐富的靖捷來接任，說明欠缺傳統零售基因的阿裏對生鮮電商的思路還是做流量平台回歸 。
·對京東而言，去家電與3C化的方向不會改變(整體總GMV的50%)，所以加大服飾美妝、生鮮等非標品的投入勢在必行，但生鮮是非標品中最難把控的品類，投入成本也最高。未來影響京東生鮮發展的兩大因素：1)華爾街對京東盈利指標的預期，制約投入力度;2)京東自建的冷鏈物流發展水平。
所以，生鮮戰役於阿裏京東而言各有角色與意義，二者的攻防轉換，放到未來三五年看，猶如1939年～1942年的“長沙會戰”，時間久、傷亡大、多回合是生鮮大戰的突出特點。由於這樣的特點， 雙方也不敢“大冒進”，有時也在相互觀望。
在生鮮大戰的兩派中，“騎兵”分別落在易果與天天果園頭上。
天天果園：立志做慢公司，與京東聯盟中亦有博弈
“(阿裏京東)打仗這事，有時候其實不是我們這種個體公司能控制的，可能加入，也可能不加入，但不管怎樣，我們都得把自己肌肉練得紮實，本身殘疾是沒法參戰的，只有當你本領強了，也才有被選為盟軍的價值。”這是天天果園創始人王偉在三個月前接受虎嗅采訪時說過的一段話。
彼時，天天果園剛完成1億人民幣的D+輪融資，投資方為上海張江高科參股旗下的產業基金管理。而2015年5月與2016年年初，天天果園分別獲得了京東領投的7000萬美元、1億美元的C、D輪融資。
王偉告訴虎嗅，之所以要做D+融資、且金額沒有此前融資額大，是因為2014年12月，雙方接觸後張江高科就有投資天天果園的意向，但因為前者是國企而後者還屬VIE結構的外企，各種程序麻煩就擱置了，但雙方一直保持聯系。而今年8月份天天果園已經完成拆VIE，張江高科入股天天果園也就水到渠成了。
那么，天天果園准備回到國內上市嗎?“先不著急，還很難說，這事估計最快也要三年(2019年)吧。” 王偉向虎嗅坦言。不過，在外界看來，天天果園當時放出融資消息，一個重要原因是為了轉移O2O項目進展不順進而關店帶來的負面輿論。
對此，王偉並沒有回避，他向虎嗅反思了O2O項目關店的前因後果：
“我們核心業務一直是B2C，方向上始終沒變，嘗試O2O只是作為一個補充而已，開店本身並沒錯，只是我們的基因決定了不擅長做這件事。開店還需要各種許可證(加工許可證)，我們都不懂，一時半會兒證也下不來，工商查得嚴，被人一舉報就被關。過去半年我們很悲慘，最高峰的時候，我們開了50多個店，很多店三個月就關了。門店的效率並不高，每天僅200—300單。”
天天果園門店關閉後，它的角色轉變成“前置倉”，在上海保留約30個。同時，將天天到家並入到天天果園APP之中，變成一小時上門的“閃電送”。王偉稱，前置倉不直接售貨，運營效率提升3倍，租金成本降低70%，每天的訂單數也增加到1500單左右。
在王偉心中，天天果園基因是電商零售公司，細水長流，需要精細化運營：
盡管有新的融資，但王偉還是決定要給天天果園“瘦身”。他告訴虎嗅，“過去我們做了202個城市，去年開始進行了收縮，現在只做86個城市，以華東地區為主，像武漢、長沙、廈門市場不錯的城市，我們都不做。” 王偉認為當自己服務能力達不到業務發展速度的時候，就應該做舍棄，不然會傷害用戶壞了口碑。
天天果園在全國建立了5個中央倉，包括自建物流在內，共有1700多人，在接下來的一年內，王偉計劃控制人員增長，還要適當減員，提高人效，要專注在果品上約300個SKU，加大原產地優質供應商的挖掘，涉及海外直采地69個國家。
“生鮮不能做快，一快必死無疑。”王偉記憶猶新，過去一年裏天天果園跌過兩大跤：一次是2015年7月，因為天氣原因，作家六六收到他們腐壞的水果而投訴曲折，被公開曝光;二是2015年11月，在天天果園上出現的褚橙“羅生門”事件。
在天天果園關店後，與京東到家的合作就沒法繼續。據王偉介紹，二者的合作更多還是物流方面，天天果園在北京70%的訂單基本上由京東進行配送，“供應鏈共享”則是他最希望的結果，但事實與理想還有一定距離。
一位不具名的業內人士向虎嗅表示，京東超市與天天果園都是自營，京東流量不可能慷慨分給天天果園，二者雖是聯盟，但還是有博弈之處。王偉生於果商家庭，用他話誇張地說“血管裏留的都是果汁”供應鏈功底紮實，但缺乏強悍的營銷能力，線上是缺流量。
王偉告訴虎嗅，“去年我們大概花了3個億的市場費用，用戶補貼居多，地域擴張中，光廣東就花了1個多億。”除此之外，做天天果園在做“橙先生”這類自有品牌。他預計，2017年天天果園能實現接近20億的交易規模，一個盈利臨界點。
按照王偉設計的精細化運營指標：新客增長同比不能低於50%，用戶留存與複購率要達到70%。與此同時，他還要提高客單價，降低運營成本。在8月份時，天天果園B2C業務平均客單價在150元左右，O2O閃送業務平均客單在60元左右。分攤下來，平均每單的履約成本在25—28元之間。
接下來，天天果園還將保持“慢公司”的節奏前行，盡管他們已經站隊京東，但也沒有放棄天貓的流量，當前天果園天貓旗艦店在售商品200種，單件商品最高月銷量近1700筆，店鋪收藏粉絲數為31.1萬。
與之相比，易果生鮮天貓旗艦店在售商品約400種，單件商品最高月銷量近1300筆，店鋪收藏粉絲數為17.3萬——從最後一個數據看，易果在阿裏的主場竟然弱於天天果園?#一臉尷尬
易果生鮮：全面阿裏化，大講“生態”故事
“(2013年)阿裏投資我們時，我們在天貓上還沒有任何動靜，還沒入駐天貓。”易果生鮮創始人金光磊告訴虎嗅，接受阿裏投資時他也糾結過：“接受投資是一個分水嶺，做小而美還是大規模、大體系的生鮮電商公司?” 而這也竟成為易果虧損的開端。
2005年成立的易果生鮮，在2013年才做A輪融資，此後每輪融資中都有阿裏的身影，而到今年11月底C、 C+輪累計5億美金融資中蘇寧入夥，金光磊更加堅信了布局未來的“戰略性虧損”。
與天天果園王偉的思路不一樣，金光磊認為“生鮮是一個規模效應，現在產能只能達到50%—60%，其他多餘的投入是為未來增量買單。”所以在他規劃中，易果做加法遠比減法有意義。“我們已經覆蓋全國200個城市，作為天貓超市的戰略合作夥伴，只要天貓超市業務開展到哪，我們生鮮板塊運營就要跟到那裏。”
目前易果員工約5000人，其中約3700人分布在物流團隊，保障其70%的訂單自送。此輪融資完成後，金光磊希望搭建易果的生鮮生態，根據交流信息，虎嗅繪制了易果生鮮的生態版圖：
用金光磊的話說：
“我們希望通過長期積累的客戶大數據，把前端客戶、上遊供應商和中間物流連成一個平台，打造一個生鮮新的生態體系，能夠讓整個生鮮行業的運營效率釋放出來，讓我們生態圈的夥伴和消費者一起共享這個效率釋放出的紅利。”
完成C+輪融資後的易果與蘇寧達成戰略合作，成為後者核心供應商，B2C商城業務入駐蘇鮮生，而線下接入蘇寧小店試水社區O2O生鮮方向。同時成立了易果供應鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平台，一同將全鏈條開放給生鮮的從業者。
其中，易果在全國已建成11個倉，大倉一般輻射300公裏半徑的周邊城市。安鮮達物流為菜鳥物流網絡一個CP，也能接到第三方生鮮訂單。對應的，從供應鏈選品到渠道端分銷，結合用戶生鮮消費需求，易果制定了自己的一套標准化體系“馬克標准”(market standards)，意在運營效率的提升。
金光磊更希望通過這套標准與易果在生鮮大數據分析能力，反推到上遊農業生產端，制定適應市場規律的科學生產規劃。不過，在虎嗅看來，易果要促成這件事，還需要在加強上遊產地數據能力，即B端數據服務能力。
相比天天果園與京東，易果與阿裏的合作要深入得多。除了獨家運營天貓超市生鮮品類外，易果還在金融、大數據方面分別得到螞蟻金服、阿裏雲的外圍支持。金光磊也不介意“易果阿裏化”——畢竟易果有超過一半的交易額來自天貓，且阿裏的“複盤文化”深深印入易果管理層。
此外，易果也在學習阿裏做生態布局，一個月前收購了東南亞老牌水果上市公司SunMoon，另有傳聞其將投資沱沱工社……
不過一位生鮮從業者向虎嗅置評：“易果拿著阿裏流量倒手，就是個二手流量販子，自己生鮮業務不賺錢，別人憑什么把生鮮交給他來實現賺錢?說做‘新生態’，有點拾人牙慧了。”或許易果也意識到虧損的質疑，在融資發布會上已提前放出“2018年能全面盈利”的信號。
近年來，易果從果品向水產、禽蛋、糧油等品類擴張的趨勢加大，全平台約4000SKU，而平均客單在100元左右。在金光磊看來，未來計劃型家庭消費會成為生鮮消費的主流，易果也是要奔著“全品類一站式解決方案”去，圍繞品質和便利兩大核心價值服務用戶。
同時，他也承認，這背後有相當複雜的工作，上遊供應鏈、前端全渠道、末端最後一公裏都需要一個強大的組織能力，拿“分箱組單”來說，SKU越多越複雜，哪些生鮮商品需要恒溫?哪些需要全程冷鏈?哪些放在一起又會相互汙染?最終送達用戶手中的生鮮商品，口感也有不同，如何標准化?……這中間好多問題需要摸索。
“易果與天天果園這兩家公司能活著就是成功的，他們未來向左向右已經非常清晰，易果已走在變成TP(代運營)路上，天天果園還在堅守這一塊領域。” 妙生活CEO鄒志俊說。
阿裏京東生鮮的線下較勁，以及其他玩家
俗氣地探討互聯網“下半場”，繞不開流量紅利、人口紅利已過的問題，那生鮮電商同樣出現流量瓶頸了嗎?王偉與金光磊恰恰持有相反的觀點。
王認為生鮮流量紅利期已過，獨立生鮮平台創業已無機會;而金則認為現在生鮮電商滲透率不足3%，還不存在流量瓶頸。
事實上，京東阿裏兩大巨頭已在排兵布陣挖掘生鮮的線下空間。
虎嗅了解的情況是，阿裏在今年年初向盒馬鮮生注資千萬美金，且逍遙子本人親自督戰盒馬鮮生，其APP是有淘寶技術團隊開發，上海總部的辦公場地正是阿裏雲的辦公中心。
盒馬鮮生創始人侯毅曾任京東首席物流規劃師，09年加入京東，將主要負責亞洲一號工程。2013年開始負責京東早期O2O項目，2014年中，被鄧天卓接替相關職務後，年底從京東離職。
盒馬生鮮是以商圈為中心的大型生鮮商超，內設餐飲、食材半成品加工，其官方介紹：采用線上線下全渠道商業模式，用戶享受5公裏內30分鍾送達。
似乎是為了對標盒馬鮮生，上個月一家券商年度策略會上，永輝超市董秘透露，京東與永輝將在今年年底前在北京開設2家線上線下融合新業態店，作為京東到家已與永輝合作的補充。
亞馬遜也沒有閑著，半個月前，一則Amazon GO “無人便利店”宣傳視頻刷屏社交網絡，利用圖像識別、重力感應、室內定位和深度學習等黑科技讓我們對“新零售”的想象空間增大。而Amazon GO未來很有可能會做為AmazonFresh生鮮快遞服務的重要補充。
近日，虎嗅正好與阿裏、京東人工智能方面技術專家進行了交流，期間也探討了人工智能技術在生鮮供應鏈及物流配送方面的運用，他們都認為其難度遠高於3C家電、圖書等標品。
社區生鮮O2O方向，前易迅網聯合創始人鄒志俊創辦的妙生活，在上海開設了38家直營店(單店面積30-50平米)，采取“倉店一體”，在今年5月份的時候實現單日過萬單。他告訴虎嗅，“只有線下訂單快速響應能力越強，線上才能形成流量聚集，3公裏配送半徑，控制7元以內配送成本，客單高於30元後，是有盈利空間的。”在虎嗅看來，妙生活的挑戰主要來自線下直營門店網點布局成本高，需要資本的撬動，還有解決分散管理難度大。
另一個消息是，今年11月份開始，順豐優選社區O2O店在深圳陸續開業20家，與過去順豐嘿客不一樣，順豐優選店線下采取“品牌加盟+物業托管”結合的模式，除了涉及生鮮還有鮮花業務。
另一方面，我們能看到傳統的水果店正在謀求擁抱互聯網。兩周前，成立15年的百果園並購了生鮮O2O創業公司一米鮮，合並後一米鮮創始人焦嶽出任百果園集團副總經理，主要負責百果園集團的電商業務。
百果園近兩年來加速線下門店並購步伐，去年11月以注資、換股的形式並購了北京最大的水果連鎖店“果多美”，發展至今全國已經用1700多家門店。而一米鮮創始團隊曾是友盟高管，有豐富移動互聯網經驗。
外界看來，百果園和一米鮮的合並是“絕配”。然而事實卻要殘酷得多，一位曾跟過一米鮮項目的投資人告訴虎嗅，“半年多前一米鮮情況就很不樂觀，年初進行過裁員，停貼後訂單下降很難看。”另一個消息源則說，一米鮮曾接觸過物美方面，謀求轉手，但物美已有生鮮O2O項目多點Dmall也在艱難發展，所以心有餘悸沒有應接。
而百果園在08年就上線了PC版在線商城，今年年初上線了百果園APP，但在生鮮電商的探索之路上並不順利。收購一米鮮可以彌補百果園的人才空缺，這個價值遠高於一米鮮的品牌價值。歸根結底，不是這群人的能力問題，還是生鮮坑太多。
就此，生鮮創業的邏輯已昭然若揭。留給生鮮創業者的選擇：要么小打小鬧力保“小而美”，要么加入巨頭對壘的陣營，替巨頭捉對廝殺，即便躺下也有餘暉。
作者：虎嗅 李清樂