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7月19日下午，北京万达索菲特大酒店，一场“王”的盛宴，气氛一度不太融洽。
几天前的7月10号，万达和融创宣布，融创将以631.7亿的价格，收购万达旗下的13个文旅城以及76个酒店项目，该金额也创造了中国地产史的并购纪录。
因为来得过于突然且毫无预兆，这笔交易一石激起千层浪，但剧情很快再转。
万达和融创正式签约的发布会，原定于19日下午4时举行，前去参会的人发现，现场的背景板除了万达和融创外，还出现了一个“第三者”——富力地产。
但不久，背景版又换成了万达和融创。
中间发生了什么，媒体对现场的报道是这样的：
富力的代表到场后，万达宣布会议推迟一小时举行，现场的媒体被悉数清场。5点，万达再度宣布发布会将延迟，然后又将那个写着三家名字的背景板换了回来。
换来换去间，传出了两条重要流言。一是老总们会谈的贵宾室里，有传出玻璃杯落地摔碎的声音，并且伴随着激烈的争吵。二是有万达工作人员行色匆匆走出贵宾室，边走边愤怒地撕掉了手中的文件。
流言的真假不得而知，但背景板不可能临时制作，由此可见，即便在发布会举办之前，这笔交易仍有很大的不确定性，而且万达和融创做了两手准备。
富力加入，就用有它名字的背景板；不加入，就用另一块。
最终，经过1个半小时的临阵变幻，他们用了有富力的那块板，然后就有了被三方称为“三赢”的结局：融创以438.44亿收购万达13个文旅城项目91%的股权，富力以199.06亿收购万达旗下77家酒店。
但这一结果，和此前披露的信息大不一样。
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7月10日，融创和万达公布的并购协议里，文旅城项目作价295.75亿，酒店项目作价335.95亿，而且出售的酒店只有76家。当时，融创就被认为做了笔非常合算的买卖：万达76家酒店，2016年末的资产净值是334.50亿元，且交付时将没有贷款。
但到了富力接管时，酒店的数量却变成了77家，成交价格还猛降将近137亿，成了199.06亿。
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万达旗下包括喜来登、希尔顿、威斯汀、皇冠假日、凯悦等在内的一众名牌酒店，每平方米的售出均价仅为5900元，每家酒店的均价仅为2.58亿元。
如此折扣价，双十一期间买双拖鞋怕是都碰不上。
另一边，相较之前的协议，融创却为文旅城项目多掏了142.69亿。孙宏斌也在发布会上说，融创承担了酒店交易对价的折让部分。
这意味着，融创为富力和李思廉的“巨额砍价”买了大单。换言之，融创和万达搞了半天，竟然让半路杀出，而且可能是他们联手找来的李思廉，用这么低的投入，占了这么大一个便宜。
或许是买单买得不太乐意，发布会上，孙宏斌以念稿的方式、在结巴中完成了发言，中间只抬了一次头。他说这是他这辈子第一次读稿照本宣科，其“意见”可见一斑。
另一边，李思廉则满脸春风，王健林看上去也颇为放松。
王健林称，发布会之所以推迟，是因为在打印签约文件，打印机有问题比较慢。至于“摔杯子”则是无稽之谈，明明是三方谈笑风生。
这个解释把大众想得很傻很天真。
不傻不天真的普遍猜测是，李思廉、王健林、孙宏斌在现场就交易产生了分歧，而分歧可能来自于李思廉的阵前变卦，或者讨价还价。
至于到底是怎样一个讨价还价的过程，外界不得而知。重要的是，李思廉得到了这个大便宜。
相较王健林和孙宏斌，李思廉可谓默默无闻，他为何有底气来接这个盘，并且敢虎口拔牙，让玻璃杯碎地？
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虽然名气不大，但在茫茫多的“内地”地产富豪里，李思廉却是最特殊的一个。
他是土生土长的香港人。
2012年时，华商韬略团队曾专访李思廉，这也是他极其少有地接受外界的访问。之所以破例，一个原因可能是，那是一个以香港回归15周年和香港企业家为聚焦的专题。
近3个小时的访谈中，这位沉默的大佬给我们留下了至今深刻的印象。
他的语速不急不缓，但几乎有问必答，从不顾左右而言他。他全程没有大话、狠话，提及成绩时，他说：我们今年（2012）也只卖了300亿，和去年一样，这没什么丢人的。
在大干快上、年年求翻倍的中国地产界，富力是一个异数。你可以将之解读为增长缓慢，也可以视作稳扎稳打、一步一个脚印，耐心等待某次“百年一遇”的机会。
李思廉1957年出生于香港，毕业于香港中文大学数学系，是个不折不扣的高材生。
他对数字很敏感，应用到生意上就是“要坚持以利润为核心，因为利润是最直接的数字，只有数字上算赢了，才能步步为赢”。
李思廉的第一份工作是证券金融从业员，后来又转做内地贸易，期间结识了人生最重要的伙伴、富力的另一位创始人张力。
张力性格外向果敢，李思廉则内敛含蓄，但两人都喜欢脚踏实地，一接触就成了好朋友，随即开始了长达数十年亲密无间的伙伴关系。
李思廉成长于香港地产商风生水起的年代，亲眼见证了李嘉诚、李兆基、郑裕彤等老一辈先生们令人咋舌的财富增速，内心对地产事业充满向往。
上世纪90年代初，李思廉通过贸易积攒了近千万港币的资产，这点钱在香港只能买卖“小楼”，做个“炒客”，在内地却能搞出不小的动静，李思廉从中看到了机会。
1994年，他与张力各投资300万元，成立了广州天力房地产公司，这是富力地产的前身。
创业伊始，两人就根据特长做了明确分工，李思廉主管公司财务和市场营销（请注意财务这个关键词，再联想19号的戏），张力负责项目开发和工程管理。重要的事情，两人共同参与，张力一般出面做“前锋”，李思廉统领后方做“后卫”。
虽然是双核驱动，但两人从不干扰对方的决策，完全尊重彼此的权利和判断，二十几年间始终如此。
在中国地产界，这种“双老板制度”可谓绝无仅有。更难得的是，华商韬略专访时得到的信息是：漫长的时间里，两人没有吵过一次架。
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富力早期的发展异常顺利，1994年，把握广州旧城改造的政策，他们开发了第一个项目——富力新居。
这实际是一块同行不敢啃的硬骨头，因为项目紧挨着煤场和铁路，地上的煤渣就有一寸多厚。结果这块地被他们做成了稀缺品，买房子的人通宵排队。
这个项目后，富力凭借品质和价格走上了快速成长的道路。
到1999年，成立刚5年的他们，年营收已经突破20亿，位列广州房地产综合实力第一，还成了民企纳税冠军。
这之后，一向沉稳的李思廉开始了两个大转变，一是走出广东、布局全国，二是涉足商业地产，两条腿走路。
住宅、商业双发展，在国内地产业很罕见。万达专注于商业地产，万科则在很长时间内都是纯粹的住宅开发商，但李思廉更相信香港地产前辈的做法。
他曾直言要学习香港地产老大新鸿基，通过商业地产来平衡住宅项目可能出现的风险，延续港资地产商更注重持有物业和经营现金流，而非一味冲击住宅销售额的基因。
2002年，富力以31.6亿元拿下北京广渠门120万平方米的土地。在这里，他们打造了集居住、商务、购物、娱乐为一体的富力城。
项目开销期间，李思廉首次亮相大型活动，出席了2004年的博鳌房地产论坛，但是会上，他却莫名遭到了王石的批评。后者直言：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。
李思廉没做解释，只回答了一句：“你放心，我们一定会做得很好”。结果这一年结束时，仅北京富力城项目，就给集团带来了30.7亿元的年销售业绩，这一数字几乎等同于是年富力在广州的全部业绩。
北京富力城项目后，富力的全国和双脚战略全面展开，他们南边背靠广州珠江新城，不断北上进军；商业地产方面，富力则一边开发购物中心和写字楼，一边大举进军酒店业。
不过，发展到今天，在外界看来，富力做得并不够好。
依托国内几波地产狂潮，一批业内企业狂飙突进，广东地区的恒大、碧桂园、万科，均以极快的速度突破千亿大关，并且越做越大，而富力的营收却长年徘徊在几百亿，股价也一度横盘。
但就是这样一家“中规中矩”的企业，却在今年突然发力，不仅“帮了”王首富和孙大款一个大忙，还趁机捞了一大笔。
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富力虽然不是规模最大的地产企业，但它一直按照李思廉的规划稳步前行。其核心思想便是赚钱：先追求利润，再思考规模。
2016年的财报显示，富力去年营收537.3亿，利润则高达67.6亿。而风头正劲的融创中国，其全年毛利仅为48.5亿元。
这样的盈利能力和稳扎稳打，为其赢得了这次机会。
有报道称，收购万达酒店，富力用的全部是自有资金，能一下子拿出200亿现款，这恐怕也是李思廉敢于讨价的底气。
而让其敢于接盘万达酒店这个回收缓慢的巨量资产，则得益于富力在酒店领域的成绩。
此前，富力旗下已开业的国际星级酒店为17家，是丽兹卡尔顿品牌在亚洲区域最大的业主。2016年，17家酒店为富力贡献了接近14亿的营收，成绩可谓相当瞩目。
算上在建的7家和接手万达的77家，富力将持有超过100家酒店，一跃成为比肩希尔顿、万豪的全球最大五星级酒店业主之一，外界也普遍认为，李思廉和张力有能力将既有的酒店运营能力，嫁接到新的产业上来。
值得一提的是，除了酒店业务外，未来的时间里，富力还可能赚到更多的钱。2016年度，其购置土地的平均成为仅为3500元/平方米，扣除当年交付的可售面积后，富力的土地总储备仍有3848.1万平米。
这近4000万平米土地的平均成本更是低到令人咋舌的1700元/平米，且布局的城市相当广泛。
成本如此之低的背后是，自2002北京富力城项目后，他们已经很多年没有当过“地王”了。
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这场“三赢”的交易发生后，被很多媒体以“三国杀”来定义。
说到三国杀，华商君想起前段时间讲过的一部电视剧《大军师司马懿之军师联盟》，以及里面的主角——司马懿先生。
这位先生最大的特征是特别能藏、特别能忍、特别能等，等到最后才干了把大的，相当于让几大雄主为其争夺了几十年的天下。
这不禁令人联想到这笔交易，李思廉一口吞下万达77家酒店，借着王健林南征北讨多少年的心头肉，坐上全球五星级酒店业主的霸主位。
是不是有那么一点点像？
甚至，像的还不止于此。
《大军师司马懿之军师联盟》中有这样一个情节：曹操听说司马懿有鹰视狼顾之相，于是决定试探，最后试探出来了。
再对比一下李思廉的这个眼神：
是不是，也有那么一点意思？
说完了李思廉，我们再来看一下王健林。这几天大家反思的问题是：万达究竟出了什么事儿，王健林究竟能走多远，王健林要倒台了吗？甚至，在一些传言的推波助澜下，万达的股债双杀差不多要成了一次震动世界的蝴蝶翅膀。
王健林要倒台了吗?
大致上，王先生是搞大心切，一不小心搞出了国际国内两个短贷长投，但现金流又不充沛。这样的棋局一旦遇到债权人“雨天收伞”，不舍卒恐怕就会保不住帅。
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这些天，王健林和万达是个大热点。关键词包括：被查、卖产，以及老套的“别让他跑了”，甚至还有人将其与贾跃亭相提并论。
搁过去，王先生或许早已是雷霆大怒，但值此关头，他忍了。
值此关头，很多事，他也只能是——忍了。
万达一定遇到了大坎儿，但它到底怎么了？市场上有很多种解读，说得极其复杂甚至阴暗。
我的看法，若就商言商，刨除业务经营层面的“小问题”不谈，就财技与业务扩张安排这个大问题，也就是华商“韬略”而言，就是两个事儿：
一是短贷长投，而且搞得太猛；二是现金流不够，而且很不够。
万达的海外并购大都是长期投资，但我国金融机构给并购贷款的期限最长也才7年，金额最多也只能贷到交易价的50%。
好比万达并购AMC，并购款加后期投入，一共付了 31 亿美元。这么大一笔钱怎么来？据说万达是国内贷款跟“内保外贷”一起搞，信贷风险都是在国内。
这贷款的期限最多7年，局面一旦变幻，7年的时间可能都不会给。
但7年时间，是无法从AMC收回31亿美元的。而除了AMC，万达还干了很多很多这样的海外大买卖。于是，一旦信贷收紧，压力扑面来，而且压力山大。
华商韬略查阅有关数据的结果是，万达的海外投资已累积高达200亿美元左右。这些交易万达付了多少现金？又有多少是国内银行的？
不管多少，这都是国内银行的风险，于是银监会找上门来。尤其在当前经济环境下，即使不是什么转移资产，也必然要找你——
这么多钱搞出去，玩得转吗？什么时候收得回？
找你也是提醒你、保护你，不要搞出大窟窿。海外投资有风险，太激进风险就更大，比如万达在西班牙就一把小买卖亏了1个多小目标。
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贷款压力来了，如果现金流足够也没关系，把钱还掉就是。
这时，第二个问题来了：现金流不够，而且很不够啊。
在海外，万达的项目大都是一次性投入大，但回收却缓慢；在国内，万达这些年努力去地产化，向轻资化，服务业和品牌管理转型，这是王健林为万达基业长青做出的战略性决策，体现了他的居安思危。
但去地产太厉害却又增加了他的风险——失去了重要的现金流。轻资产，收租金，挣品牌管理费、服务费，的确是更能长久也风险低，但相比卖房子，来钱太慢太小，而他的那些文旅项目和酒店，也大都是投资大、回收慢，甚至回报低。
如此一来，他相当于是一下搞出了国际国内两个短贷长投。
短贷长投是企业财务的大忌，久经沙场且智囊如云的王健林当然不会不知其风险。但万达还是这样干了，这就是警惕性不够，太过于自信了。
在一段时间内这也是没有问题的，如果银行不逼债，如果类似的海外并购依然被支持，如果短贷可以通过高超的财技“借新还旧”变相成长贷。
而曾经，银行就是不逼债，甚至还追着你借的，国家对类似海外并购也是支持的，短贷也是可以变相成长贷的。以银监会为例，2012年、2015年，都曾明文鼓励有竞争优势的境内企业“走出去”，助推企业提升跨国经营能力和产业竞争力。
万达也正是在这样的环境，加快了“走出去”步伐。但现在，“走出去”一段时间，很多新问题产生了，环境变了。
这要怪谁呢？除了你自己，或者感叹“心比天高，命比纸薄。”
国家的政策，态度有了变化，那是因为国际国内形势变化了，你们又如脱缰的野马跑偏了，必然要采取措施，回到正确的轨道上。
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清华北大不如胆子大，这是王健林的一句名言。
胆大的背后，王健林其实有一颗敏感和谨慎的心。从住宅地产转向商业地产，然后再撤退地产转型轻资产，以及这次果断卖产还债都是他的敏感和谨慎。
王健林应该是预感到了风险的，所以一直在转型，但他没想到，风险会以这种方式突然袭来，而且这么猛。于是你看到，7月3号，他还在云南签署三个大项目，其中就包括这次卖给了孙宏斌的昆明万达文旅项目。
还是侥幸了，或者说，没有做足最坏的打算。
但王健林不怪国家，似乎也不怪自己，不认命，而是争分夺秒地跟随国家一起变。主动“瘦身”还银行钱，快速回归到新的正确的轨道。
“要说背景，应该说是国家政策、发展环境是大背景，企业发展总要顺势而为，这个势就是国家经济发展大趋势。”
王健林在接受《财新》专访时如此解释卖产的原因，强调“去杠杆、降负债不仅是国家政策，企业尤其是大企业更应该积极行动起来。”并且表决心：“积极响应国家号召，把主要投资放在国内。”
与之鲜明对比的是，同在银监会排查名单上的另一个疯狂举债扩张的典型，则依然在进攻，还大搞舆论树立形象，不知是真的没毛病，还是要再搏一把。
就此而言，如果王健林卖产算是跑路，这样的“跑路”其实该被赞赏。至少，比那些死撑到最后轰然倒下，留给社会、银行、伙伴一堆烂摊子的强。
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7月3号还在大干快上，7月10号就和孙宏斌初步达成交易，初步的方案不够好，又在9天内拉来富力地产入伙并且最终把买卖敲定。
这次交易，无论是主动也好，还是被迫无奈也好，能在如此短的时间搞出这样的“三赢”局面，都充分展现了万达可怕的执行力以及纵横捭阖的赢家思维。
这一次调整，王健林是割了心头肉，实际上也一箭双雕：既得到巨额现金降低债务风险，又甩掉了一堆回收周期长，现金流压力最大，投资回报率又低的包袱。
如此立场鲜明且负责任地解决问题，显然会为他应对一定麻烦不小的海外投资的问题，赢得时间和空间，甚至理解和支持。
某种程度上说，王健林是遇见大事有静气，变被动为主动，化“危”为“机”了。把偿还债务的眼前之“危”跟长远战略结合，变成了更快“瘦身”转型的“机”。
能直面危险，解决问题，承担责任，这是勇；能把危险变成机遇则是谋。有勇有谋，而且还攒出一个“你好，我好，大家好”的局，这才是王健林的胆子大。
或许也正因此，才有了孙宏斌那句：“这次合作过程中王健林董事长的视野、格局、大气和对融创的支持与提携，让我们钦佩和感动。”
甚至不排除，王健林还会借助这个“危”，重整万达的海外河山，将国内的“瘦身”与“健身”术用到海外的业务布局，让其国际版图也更筑梦踏实。
这几年，伴随万达的扩张，以前胖到有点肿的王健林越来越瘦了。如果他能通过这次机会，让万达成功“减肥”，“瘦身”的万达恐怕不会像好事者期待的那样快要倒台了，而是会像瘦了的王健林一样，更显精神，更显健康，也更潇洒。
如果没有非商业风险，依托万达商业“2018年租金超过330亿，今后5年，预计年均增长20%左右”的现金流和利润，其他业务进一步改善的可能性，以及中国经济走出“阵痛”的步伐，一个更健康的世界级万达或许会更快地呈现。
而万达的海外投资经过一番盘整，或许再过几天就又会成为大亮点。形势总是会变的，长远看，文化娱乐和体育产业，中国企业全球化都是大势所趋。
在2016年度工作会上，王健林曾要求万达人读读《大学》、《中庸》。《大学》有言：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
这或许也会是万达今后更需要的修炼。
不光是万达，中国企业界，尤其金融界也都需要好好地“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”一番了。
套用一句名言来说，做企业的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是景气和周期转换时。今天，就正是这样一个“时”。
王健林率先打响的，加速去杠杆、加快降负债、加大力度搞转型的这一炮，对很多依靠信贷扩张快速膨胀的巨头来说，值得好好学习。
就在他与孙宏斌达成初步协议的4天后，第五次中央金融工作会议召开，并在史无前例地规格和风险强调中，把去杠杆的范围从“金融”升级到了“经济”。
甚至我猜测，正是这个升级，才让他们更谨慎，继而火速把富力找来，拿出将近200亿，在江湖救急的同时，占上一个大便宜。
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建安十三年（公元208年），是曹操非常辛苦的一年。是年，他带领八十万大军挥师南下，指望一举定乾坤，结果却被孙权、刘备联军大破，铩羽而归。
按照电视剧《新三国演义》的说法，曹先生在“赢得”戎马生涯最为“奇耻大辱”的一仗之后，曾经放声大笑，然后发表了一个重要讲话：
“这世上从来就没有百战百胜的将军，只有败而不怠，败而益勇，并且最终取得胜利的人。”“这些年来，胜仗打得太多”“我们是到了该吃一个败仗的时候。”
“失败是一个好事，失败教会我们如何取得胜利。”“一个人要想成事，就得拿得起，放得下，打仗也是如此，要胜得起，也要败得起。”
2017年显然也是王先生的一个大考之年，就跟208年的曹先生一样，虽然他没有栽得那么惨，虽然他至今不承认自己是栽了。
甚至，他栽跟头的原因都跟曹先生差不多：胜仗打得太多，是到了该吃一个败仗的时候。
但与那些就此以为万达即将倒下，王健林就要垮台的看法不同，我在他与孙宏斌、李思廉的谈笑风生中，看到的却是曹先生当年的放声大笑。
It's nothing，nothing，nothing！
那签约后致辞中的，“目前中国，能靠商业中心和文化旅游品牌管理实现规模利润恐怕只有万达…… 2018年租金超过330亿…… ”
也犹如曹先生当年重要讲话中的：“我们虽受赤壁重创，但是我们的根基基本未伤……朝廷仍然在许昌，仍然在我们的手中……”
文章转载自华商韬略（ID：hstl8888）。
