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外媒揭秘亞馬遜迅速擴張秘訣

2017-12-15
来源:网易科技

  網易科技訊 12月14日消息,知名風投公司Andreessen Horowitz合夥人本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)近日撰文,相比任何其它的大型科技平台公司,亞馬遜更像是一台生產機器的機器。在標准化的共同內部系統之上,亞馬遜有數以百計分散管理的小型團隊。這種結構讓它能夠快速高效地擴張產品品類,很多人們原以為無法在網上出售、無法作為商品出售的品類,結果都實現了在網上出售,都被亞馬遜作為商品出售。

  以下是文章主要內容:

  說到大型制造業公司,很顯然那個用於生產機器的機器的重要性絲毫不亞於機器本身。生產iPhone需要展開很多的工作,但能夠年產2億多台iPhone的機器同樣如此。

  相比任何其它的大型科技平台公司,亞馬遜更像是一家生產機器的機器。人們往往喜歡談論著名的良性循環圖——產能擴大,成本降低,價格降低,消費者增多,然後再擴大產能。然而,我認為,亞馬遜的運營結構同樣十分重要,而且並沒那么多地被人們談及。

  究其核心,亞馬遜由兩個平台組成——實體物流平台和電商平台。在那些平台之上,權力極其分散。在標准化的常見內部系統之上,亞馬遜有數以百計分散管理的小型原子化團隊。例如,如果亞馬遜決定要在德國生產鞋子,它會招聘幾個背景完全不同、甚至沒有從事過鞋業或者電商的人員,給他們提供那些平台,在內部給予他們了解任何其它團隊運營指標的權限,當然其他人(以及傑夫·貝索斯)也能夠從內部了解他們的運營指標。

  “雙比薩團隊”

  這就是出名的“雙比薩團隊”( 指讓團隊保持在兩個比薩能讓隊員吃飽的小規模)。小團隊顯而易見的好處在於,你能夠在團隊內快速行動,而在亞馬遜(至少理論上),它們的結構性優勢在於,你能夠快速增加這種團隊。你不必增加新的內部結構或者直接彙報就能夠增加新的產品線,你不必開會,不必經過物流平台和電商平台的項目流程,就能夠增加那些產品線。理論上來說,你不必飛到亞馬遜總部所在地西雅圖,安排一些會議來爭取高管對在意大利推出化妝品的支持,或者說服高管給他們的路線圖增加東西。

  這意味著,不只是亞馬遜上的產品是商品(這一點不言自明),亞馬遜上的產品品類也是商品。

  這種模型對於亞馬遜而言有兩個顯而易見的結果。第一個是,它能夠幾乎無限地擴張產品品類——如果你無需開會或者成立新的組織結構就能夠在y地區上線x產品,那能限制你擴張新產品品類速度的基本上就只有你的招聘和采購能力(當然,還包括消費者在線購買新品類的意願)。第二個結果是,平台團隊無法輕而易舉地給每一個新品類打造定制的體驗。如果你閑逛很多的品類的話,你有時候會將此視作不足之處。亞馬遜能夠幾乎無限地橫向擴大品類,但不一定能夠拓展縱深——因此,會有什么品類可能需要更深層體驗的疑問——目前最明顯的就是高端服裝。

  不過,還有第三個結果:那些原子化的團隊實際上不需要為亞馬遜供職。這是AWS和第三方賣家平台Marketplace背後的洞見,AWS給外部團隊提供電商平台的批發接入權限,Marketplace也圍繞物流平台做同樣的事情。AWS如今占亞馬遜總營收的10%,對使用Marketplace的第三方賣家的收費營收占比也接近20%。AWS如今顯然遠不只是批發接入亞馬遜的內部技術,但內部功能的直接分類計價在Marketplace上相當容易。Marketplace如今占亞馬遜商品總銷量的一半左右。(注:AWS是亞馬遜提供的專業雲計算服務,於2006年推出)

  亞馬遜沒有在公布的營收中計入消費者在Marketplace平台支付的消費總額,也沒有公布這一數字——相反,它只是計入和公布對第三方賣家的服務收費數額,僅將其計入營收。通過亞馬遜本身和通過Marketplace賣家出售的商品總價值的(在電商行業這被稱作GMV商品交易總額)估算額,通常都是亞馬遜公布的營收數字的兩倍左右。換言之,亞馬遜在Marketplace上掌控的商品(不過不是由它來定價),讓它的電商份額翻了一倍。

  如果該模型的增長受限於你招聘產品團隊和簽署供應商協議的速度,那就讓其他人為你代勞,向他們收取服務費用,這樣你就能夠大大加快擴張速度,同時也能夠降低風險。

  與此同時,AWS推出的時候,輿論普遍認為這肯定很燒錢,這又是亞馬遜依靠保本或者虧損來搶奪市場份額的一個案例。不過,AWS後來規模變得足夠大,按照財務規定亞馬遜需要列出該業務的財務數據。我們發現,AWS實際上處於盈利狀態——如今它的運營利潤率達到25%。接著,輿論出現反轉——來自AWS的現金據說為亞馬遜在其它領域虧本賺市場份額帶來了資金支持。

  我認為,兩種看法都是基於錯誤的前提。正如我幾年前撰文所詳述的(在AWS財務數據披露以前),那些原子化團隊全都處在不同的發展階段——有的規模很大,有的規模很小,有的成立了很久,盈利狀況很好,有的成立沒多久,處於虧損。你在財報上看到的淨利潤和自由現金流,是所有的那些團隊的統計之和,因此實際上沒有給你透露很多的信息——亞馬遜是拿來自盈利部門的現金投資成立沒有盈利的新部門,你完全不知道那些業務的盈虧分布情況。我想我們應當這么來看待AWS和Marketplace業務:亞馬遜有義務披露AWS的盈利狀況,但AWS並不是該公司唯一取得盈利的一項業務。

  Prime是亞馬遜除了物流和電商以外的第三大支柱業務。一旦你有了Prime,考慮到沉沒成本,你更有可能會通過它更多地在亞馬遜購物。從亞馬遜的角度來看,Prime的最大利好是,電視內容等沒有邊際成本。亞馬遜收購電視內容來吸引你購買諸如衛生紙的商品,你從沃爾瑪轉到亞馬遜來購買衛生紙,帶來了決定電視購買預算的顧客終生價值(LTV)。

  一台生產機器的機器

  所以說,亞馬遜是一台生產機器的機器——一台生產出更多的亞馬遜的機器。完全站在其對立面的或許是蘋果,相比亞馬遜的極度分散管理,蘋果的運營結構更像是ASIC(專用集成電路):一切都結構精密,人人都在架構之內,這讓該公司能夠以很高的效率打造出特定種類的新產品,但也讓它很難無限增加產品線。蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)喜歡談自己對新項目說“不”——亞馬遜則恰恰相反。

  對於亞馬遜和蘋果(以及穀歌或者Facebook)來說,這意味著它們能夠非常出色地、可重複地且可預見地打造出特定種類的項目,但與此同時,很關鍵的一點是,它們也不那么適合打造特定種類的項目。穀歌之所以在雲平台上做得比蘋果好,在用戶界面(UI)上做得不如蘋果,並不是因為團隊的人才區別,而是因為兩家公司的創立都是為了打造特定種類的東西,項目越靠近機器的方向,那結果會越好。如果機器被設計用於做X,那不管麾下的人才有多么地聰明,它也難以做出Y來。過去20年亞馬遜很多的故事是關於有多少Y最終變成了X——很多人們原以為無法在網上出售、無法作為商品出售的品類,結果都能夠在網上出售,都能夠作為商品出售。

[责任编辑:朱剑明]
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