与战略重组几乎同步，阿里、腾讯、百度、京东、美团等一众互联网巨头正纷纷加入“中台战事”。“中台”热度陡增的背后，是管理团队对企业未来深层次的忧虑。何谓中台，它果真是应对大公司病的一剂良药吗？

　　文丨《中国企业家》记者 李原

　　编辑丨齐介仑

　　头图来源丨视觉中国

　　2018年年底到2019年年初，一场组织变革的飓风席卷了国内各大互联网公司。阿里、腾讯、百度、京东、美团等先后拿出了几年来最大规模的组织调整计划。

　　在这些变化中，一个值得关注的现象是，各大公司都不约而同地提到了未来转型To B的计划，并在组织架构中增设“中台”，甚至将中台上升为调整的核心方向。

　　同时，这次中台改造不仅仅是简单的技术升级，它与各大公司的To B业务战略转向密不可分，且直接负责人都是公司的核心管理者，如腾讯的汤道生、阿里的张建锋、京东的徐雷。经过此轮人事跃迁，他们在集团内的权力边界也将得到进一步延展。

　　在管理学中，中台概念已存在多年，并不算是新生事物。中台广泛为人熟知和关注，是在阿里2015年年底提出集团转型为“大中台、小前台”之后。在这一轮组织调整变革风潮前，中台对各大公司来说，一直处于“观察期”。

　　在当下中台热度陡增的背后，不难发现介入其间的互联网巨头们的深层次焦虑。但中台果真是一剂万能良药吗？

　　中台之变

　　2018年9月中旬，在香港一家高级俱乐部里，腾讯总裁办的十几位高管围坐在一张圆桌前，开了整整3天的闭门会议。

　　会议上，马化腾向高管们抛出了两个他认为最关键的问题：云是不是腾讯一定要做的？腾讯的组织架构是否要调整？3天的讨论后，总办成员达成共识：互联网已经进入了To B的下半场，云是最重要的战略工具。

　　2018年9月30日，腾讯宣布了7年来最大规模的组织变革，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG），由汤道生担任总裁；同时，腾讯新成立了技术委员会，宣布未来将打造技术中台。

　　腾讯内部将这次重大调整称为“930变革”。

　　2019年1月初，经过了3个多月的酝酿，腾讯技术委员会正式成立。委员会的牵头人除了腾讯技术工程事业群总裁卢山之外，汤道生也位列其中。腾讯方面表示，技术委员会将以自上而下的方式，推动内部开源协同，减少代码的重复开发，并将与云深度整合，加速配置一体化。

　　据腾讯内部人士向《中国企业家》透露，技术委员会直接位列总办之下，地位高于其他六大事业群。腾讯对建设技术中台的重视与决心显而易见。

　　2019年京东商城年会上，新任CEO徐雷面对台下员工，措辞严厉。“我们的组织能力和行为方式出现了问题，客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”

　　徐雷讲话的1个月前，2018年12月21日，京东刚刚宣布了公司成立以来最大规模的一次组织架构调整，决定将在系统中增设中台。商城年会上，徐雷进一步将中台提升到“永不停歇的超级引擎”高度，并宣布中台建设将由他本人牵头改造。

　　2018年11月26日，阿里宣布进行组织升级，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，将中台智能化与阿里云全面结合，向全社会开放。同时，集团CTO张建锋（花名行癫）将兼任阿里云智能事业群总裁。

　　过去3年多的时间里，张建锋带领技术团队构建起了马云所期望的“大中台、小前台”模式，也因此屡获升迁。2019年3月，在阿里云峰会上，张建锋透露，目前阿里大概有60%~70%的流量跑在公共云上，未来阿里云将成为阿里所有To B的技术、产品的输出平台，中台则将与阿里云一起，串联起阿里的全部产品。

　　除此之外，2018年11月26日，据36氪报道，美团正在尝试打通美团APP全平台、大众点评、摩拜各个业务之间的数据，构建数据中台。

　　2019年3月19日，字节跳动也被曝出正在搭建“直播大中台”，抖音、西瓜视频、火山小视频这3款APP的直播技术和运营团队将被抽出、合并，支撑旗下所有的直播产品。

　　组织痼疾

　　如此多的大公司频繁将目光转向中台，许多人的第一个问题或许是：到底什么是中台？

　　首先，中台是一种大公司的产物。

　　管理咨询公司罗兰贝格高级合伙人王欣对《中国企业家》表示，当企业发展到一定规模，一定会开始思考两个问题：第一，组织是否存在重复建设和资源浪费；第二，如何沉淀企业核心竞争能力，以更好地支撑新业务的发展。

　　与中台相比，更多人熟悉的大概是平台化管理。

　　多数大公司开展新项目时，都由业务部门先提出需求，信息中心部门进行招标。在这个过程中，每个新系统的上线都意味着一座新的烟囱立起，项目完成后经常遗留下无法计算的重复建设、重复投资、高昂的交互和协作成本。

　　这种烟囱式的系统管理困境，是中国互联网企业发展史上的一个典型问题。对此，公司往往会先采取平台化的组织模式。不过当巨头们长成庞然大物，业务极为多元、沟通逻辑十分复杂时，平台就无法跟上公司的脚步了。

　　蚂蚁金服成都研发中心技术团队创建者右军以电商平台举例说，虽然平台内支付、会员、营销、产品陆续形成了对应的共享服务，但当一个新的前端业务出现，成员要理解各平台共享服务的职责并与大家协同，并非易事。

　　“一个线下支付的需求，对应研发团队排期1周、研发2周，目标期望1个月完成上线，涉及到支付、金融交换、产品、风控等团队。其间假使涉及到20个system，按最小单位一个system需要1个开发、1个测试人员计算，就涉及到40个人员的沟通复杂度，其效率可想而知。”

　　2008年10月，阿里下决心彻底打通淘宝与天猫的数据和业务。技术团队首次尝试了在架构中加入“中间件”，这个解法相当于将每个交易、支付、会员等业务的共性逻辑抽取出来，沉淀到“中间件”之中。这次尝试在阿里内部被命名为“五彩石”计划，“中间件”架构也成为了阿里“中台”的前身。

　　数据咨询公司Thoughtworks首席咨询师王健将多数公司的前台和后台形容为两个转速不相协调的齿轮，前台需要快速响应用户需求，后台却追求稳定至上。他对《中国企业家》谈到，中台的功能是将企业的核心能力、数据、用户信息以共享服务的形式加以沉淀，从而解决各业务部门重复造轮子的问题，降低创新成本。

　　落实到具体形态上，中台与平台的最大区别是什么？右军认为，平台的特征是高内聚、低耦合，职责边界清晰、易于集成；而中台在高内聚、低耦合的基础上，更追求数据完整性、业务可运营。

　　从架构方法来讲，目前中台采用的多是渐进式架构的演进原则。例如，平台化的架构只要把架构师、开发、测试、产品凑在一起协同、排期、研发、上线即可；而中台化架构则是进一步把平台按能力、服务、实体进行管理，最终实现80%以上的业务需求可以由业务团队自行接入。

　　比如，在阿里内部，会员、交易、商品、营销、店铺等，都能自行形成一套中台服务体系，业务团队输入一个请求，就可以自动生成服务。

　　To B的需求

　　“中台”第一次成为热词，是拜马云所赐。

　　2015年年中，马云带领阿里众高管拜访了位于芬兰的移动游戏公司Supercell，这家公司以开发了《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等游戏知名。

　　令马云惊讶的是，这家创造了年税前利润15亿美元的公司，只有不到200名员工。他们分散作战，每个团队只需要不超过7名员工。团队可以自行决定开发什么产品，以最快的速度推出公测版。如果用户不欢迎，则迅速放弃，寻找新的方向。

　　支撑这种高效散兵作战模式的基础，是Supercell经过6年时间沉淀下来的游戏中台。中台将游戏开发过程中公共、通用的游戏素材和算法整理起来，可以同时支持几个小团队在几周时间内研发出一款新游戏，并能鼓励员工充分试错。

　　对Supercell的拜访让阿里高管们十分震撼。半年后，阿里效仿Supercell，启动了中台战略。

　　早在阿里之前，类似中台的组织模式在传统大公司中已有不少应用。如海尔在10年前就开始推进的“平台自营体支撑一线自营体”的战略转型，以及“人单合一”、“用户付薪”等，就可以被看作是一种初级的组织中台。华为近年来提出的“大平台炮火支撑精兵作战”的企业战略，也可以被看作一种中台支撑小前台的策略。近年来，波司登利用中台策略，对全国3000多家门店的库存和销售数据进行实时监控，有效降低了库存和物流成本，利润猛增。

　　那么，为什么中台在2018年年底突然密集地进入了大公司的调整计划呢？《中国企业家》向业内人士求证的过程中，得到的反馈多是与商业大环境的变化有关。

　　“在业务高速增长的情况下，没人在乎组织怎么建设，因为抓市场机会都忙不过来；但当环境没那么乐观的时候，企业的内部管理就会转向精益化。”王欣对《中国企业家》表示。

　　与此同时，从2018年开始，互联网企业普遍开始面对从“互联网+”转型为“产业互联网”的挑战。腾讯、阿里、百度、京东等，都不约而同地提出了将转向B端服务，转换引擎的计划。

　　王健认为，消费互联网时代，大家比拼的是用户场景，比如O2O、搜索、社交、零售等；产业互联网时代，大家比拼的是中台能力，其中包括云、大数据、人工智能、支付能力等。但在这样的转型需求之下，许多公司发现，在实行了多年的平台化和财务增长KPI的驱动下，组织内部的部门墙已经根深蒂固。

　　一位腾讯内部员工向《中国企业家》透露，基于公司目前的组织构架，部门间谈不能立即产生收益的合作，多数情况会因为无法帮助到对方的KPI而被拒绝。“这种条件下，普通员工想自下而上地创新，几乎是不可能的事。许多有想法和想做事的人，会直接离开公司出去创业。”

　　在这一系列的变化中，企业若想对B端客户开放服务，需要将数据能力、算法能力、调度能力沉淀下来，能够拆解成一个个“积木”一样的产品，让用户能够在第一时间挑拣和使用。

　　京东集团副总裁、商城技术与数据中台负责人黎科峰对《中国企业家》表示，京东做了积木化的中台改造后，将APP上的大平台拆解为上百个子系统，配置到不同的场景中。例如，不久前京东与曲美合作打造了无界零售“样板间”，可以帮助曲美把低频的家居店演化为次高频的生活方式体验中心。

　　因此，以识别、沉淀、打磨、输出、服务为核心的中台战略，对于企业在产业互联网时代的重要性就不言而喻了。

　　转型之难

　　既然中台如此重要，那么巨头们是否一转就灵呢？事实上并不尽然。

　　首先，寻求构建中台的公司需要认清自己的业务瓶颈究竟何在。一般来说，中台的转型大体分为两个体系：业务中台与数据中台。对大公司来说，数据已经成为竞争的基础，数据中台是各家公司都需要首先整理和打通的维度。

　　2017年12月，滴滴出行执行总监赖春波透露了滴滴如何搭建出行业务中台的过程：滴滴从专业深度、人力资源、用户体验、全局打通四个维度，将快车、出租车、专车、顺风车、代驾等多个业务的垂直化架构整合到了同一套架构体系中。

　　由于滴滴的业务和用户命令输送相对具备一致性，滴滴的中台建设也主要基于数据的维度。进一步地，在业务更为复杂、服务更为多元的企业中，需要建构的中台模式也将更为复杂。

数据来源：罗兰贝格

　　王欣将业务中台内的主要组织模块分为客户管理、营销、供应链、研发。她强调，不同核心竞争能力的企业在中台建设中应切准功能建设重点。

　　目前以客户管理和营销见长的阿里，它的中台建设更着重发挥客户资源的整合功能，建立客户分析和维护工具；同时沉淀消费者行为洞察、营销规划与效果反馈工具。

　　而京东作为电商自营型平台，供应链是他们的核心竞争力。因此，京东的中台更侧重提供提效降本工具，并建立统一的质量管控标准。

　　如果说电商企业的中台改造是水到渠成的必行之事，那么以研发为核心竞争力的企业，改造的过程就需要更多的思考过程，路径也要曲折一些。

　　All in AI的百度便是一例。

　　虽然同样宣布将建立技术中台，但包括搜索和AI团队在内的技术部门，与商业落地部门之间的关系迟迟无法理顺，加之高层人事变动频繁等问题，进展不如预想。

　　中台的优势在于基于沉淀下的数据与逻辑，对前端业务需求做出快速反应和支持。公司前端业务模式的相通之处越多、数据和用户关联越丰富，内在逻辑越相似，企业建构的中台也越容易打通。

　　腾讯虽然在To B的云业务之间构建中台的决心坚定，但对于打通To C的产品端，因涉及用户个人隐私，则表现克制。

　　2018年11月初，对于外界有关腾讯建立数据中台的热议，马化腾在朋友圈做出回应称：“我们平台的数据远比其他平台更加具有用户个人隐私性，因此我们反而要强调的是如何加强数据保护，而不是打通数据和唯算法论。”

　　除此之外，在构架中台的过程中，必然要涉及到大量的人员调整，以及部门利益的重新分配。如何激励部门协作，发挥中台的作用，也将成为互联网公司的新命题。

　　过往的互联网公司多是基于项目制对团队整体给予奖惩。在中台模式下，人员的贡献要如何衡量和调配？对此，王欣认为，这需要公司组织既考核员工在实体部门的成绩，同时关注员工在虚拟项目组内的贡献。

　　由此观之，中台建设是一个细致、复杂、漫长的过程，绝不可能一蹴而就。