2020 年初，各式年終盤點出爐，“過冬”情緒仍在社會各個角落蔓延。很少有人注意到，就在不久前的平安夜，一家外資能源公司在中原腹地武漢，以最高溢價 133.33 %、總金額 3.99 億的價格拿下兩宗土地，准備建造加油加氣站。這不是一個簡單的擴張舉動，2019 年 1-11 月，中國汽車銷量為 2311 萬輛，同比下滑 9.1 %，而中國加油站數量已經超過 10 萬座，民營佔比一半，中石化、中石油分別佔比 29%、20%，只剩下 1% 的市場留給中海油、中化、中外合資等其它加油站。
市場已經是一片紅海，需求增長也在放緩，這家外資能源公司的舉措看起來並不明智。其實，這家“不明智”的公司正是荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)， 2019 年被《福布斯》評為全球最大的能源公司，成立一百多年以來，與美國石油巨子們相愛相殺，不落下風。如果我們能了解殼牌的百年歷史，也就能理解“寒冬”之中，殼牌為什麼仍然樂觀投資中國了。
01
商人是一群不得不樂觀的人，而公司則是一個個無路也要開路的組織，殼牌也不例外。
1859 年，美國首次發現了具有商業開發價值的石油資源。1870 年，約翰·洛克菲勒創建了標准石油，通過難以想象的效率和高超的兼並戰略，標准石油成為美國石油工業的龍頭老大。到了 1904 年，美國 91% 的產油和 85% 的石油最終銷售，都握在標准石油的手中，而這些石油的產出大多數都是煤油，其中超過一半都會通過海運銷售到世界各地，尤其是中國。
雖然約翰·洛克菲勒借助標准石油，開啟了一個“富過六代”的家族神話，但當時的石油遠沒有今天的價值，其主要產品煤油只是一種廉價的照明用油，通過遠洋運輸，賺的也不過是一個辛苦錢。即便是這樣的辛苦錢，除了標准石油這類龐然大物之外，還有許多小魚小蝦試圖分一杯羹，殼牌就是其中之一。
殼牌全稱是荷蘭皇家殼牌有限公司，實際上，這是兩家公司的聯合體，荷蘭皇家石油+殼牌運輸。
荷蘭皇家石油是個民營企業，由荷蘭人安昆·邵克創辦。邵克是個奇人， 1880 年，他在印尼蘇門答臘島一個煙草種植園里發現了石油，念念不忘，花了 10 年時間籌集開采資金， 1890 年 6 月 16 日才創辦了一家小小的石油公司，還陰差陽錯得到荷蘭國王威廉三世的特許，使用“皇家”作為公司的名稱。誰知道，僅僅過了 6 個月，邵克就去世了。但荷蘭皇家石油卻留了下來，繼續開采石油、生產並銷售煤油，最大的市場就是中國。
和邵克一樣覬覦中國市場的，還有殼牌運輸公司。這是一家來自英國的進出口公司，靠着倒賣來自遠東地區的貝殼飾品發家，之後涉及遠洋運輸，最擅長的就是從俄國向中國倒賣煤油，賺取差價。
殼牌運輸膽大心細，他們發現，一般公司運輸煤油都會先分裝到 5 加侖的鐵皮罐里，再成對裝入木箱、運抵港口，這樣的辦法雖然方便用戶，卻平添了太多鐵罐和木箱的物流費，于是殼牌打造了一種特殊的油輪，專門運輸散裝煤油。為了降低航行成本，還特地申請了從蘇伊士運河通過的航線。
1892 年 8 月，殼牌重達 5010 噸的“骨螺號”作為第一艘運載大容量散裝煤油通過這條運河的油輪，駛向中國。
圖為“骨螺號”通過蘇伊士運河
然而，中國並非遍地黃金。等荷蘭皇家石油和殼牌運輸用盡了全身力氣進入中國市場，他們才發現，類似的小公司實在太多了，標准石油已經佔據了大部分市場，如果只和小公司競爭，根本沒有前途。于是，這兩家歐洲企業找到了對方，發現彼此在遠東地區的石油貿易、儲運和銷售上非常相似，決心組成聯盟，共同對抗標准石油。
值得一提的是，殼牌運輸是一家傳統的家族企業，非常重視和外界打好交道，而荷蘭皇家石油的座右銘，則是“合作就是力量”。
合作確實是力量。荷蘭皇家殼牌合並後，合作優勢一下子就顯現了出來。早期殼牌就開始運輸散裝煤油到中國，但銷量一直不好，荷蘭皇家石油就指出，標准石油賣得好，是因為裝煤油的鐵皮罐子很有用，煤油用完了也能當容器使用，而殼牌散裝煤油還要自己提供容器，老百姓當然不願意買了。
一語驚醒夢中人，殼牌很快在銷售地附近建起了鐵罐加工廠，就近分裝，既保持了散裝運輸的成本優勢，又給當地創造了就業。這樣一來，殼牌煤油的鐵皮罐比標准石油更新，總體價格也更低，很快就拿下了一部分市場。這種企業和消費者同時獲益的做法，被稱為“殼牌思維”，持續不斷地影響着殼牌的行事作風。
面對龐大的對手，企業能做什麼?荷蘭皇家石油和殼牌運輸聯合的故事，再次印證了一個道理：大，並不代表着完美，只要能找到切入點，一樣能爭取到一席之地。
02
在殼牌的運營戰略里，有很長一段時間，以中國為代表的亞洲市場重要性遠遠超過了大本營歐洲市場，但殼牌終歸是個歐洲企業，真正決定了殼牌發展結構的，還是歐洲時局的變化。
1914 年 7 月 28 日，第一次世界大戰爆發，殼牌主動爭取到英國軍隊主要燃料供應商的機會，還發揮遠洋運輸優勢，帮助英國軍隊運輸物資。這筆訂單決定了殼牌在一戰中的站隊，戰爭開始後第 3 年，德國入侵羅馬尼亞，殼牌在當地的石油生產設備全部被摧毀，殼牌損失了 17% 的總產量。動蕩局勢中，殼牌內心的不安全感也逐漸加重，趁着標准石油在美國陷入拆分危機時，殼牌控制了墨西哥鷹石油公司，開始在美國的後花園開采和銷售石油產品。
1929 年，殼牌化工成立，這是殼牌打通上游開采和下游加工運輸最重要的舉措。巧合的是，這一次，殼牌又碰上了戰爭。第二次世界大戰開始之後，殼牌仍然堅守此前的態度，全力支持盟軍。
戰爭是創傷的制造者，也是創新的催化劑。殼牌在燃料和化學研究方面都取得了重大進展，專門為空軍開發出了新型航空燃料，還無償貢獻出了加油機，甚至噴氣發動機的發明者弗蘭克·惠特爾也是從殼牌出來的。
殼牌為盟軍戰機研究新型燃料
然而，戰爭結束之後，殼牌再次體會到一戰期間的不安全感——繼墨西哥政府後，伊朗也將石油企業收歸國有，殼牌多年的投入瞬間清零，更可怕的是，歐洲百廢待興，重建生產設備非常昂貴，如何平衡營收，選擇更多、更安全的石油產地，成了殼牌最頭疼的事。
事實上，這不是殼牌這一家石油公司的難題。隨着戰後化工工業的發展，石油的重要性與日俱增，這種黑色黏稠液體再也不是幾十年前廉價的煤油了，它的多與少，開始代表着一國經濟的發展程度，以及一國政府的話語權。
面對這種情況，殼牌出人意料地把目光投向南半球。1958 年，殼牌在尼日利亞的石油商業化生產開始，同時，印尼婆羅洲也是殼牌的重要產地，在南美洲，殼牌成為了最主要的石油公司之一。
為了降低對單一產品的依賴，早在石油市場火熱的 1960 年代初，殼牌就在籌謀怎麼把雞蛋放在別的籃子里。1964 年，殼牌開始進入液化天然氣市場，和英國石油公司一起進行液化天然氣的運輸。當 1960 年代末，中東出現動蕩之後，殼牌又先後進入了煤炭、核能等能源領域，力圖在傳統石油生產之外，找到新的能源支撐點。
一直到 1980 年代，殼牌都還不是世界能源市場上的最大玩家。與各國國有企業背景的石油公司比，殼牌缺少政治資源支持，與之前的標准石油、後來的埃克森石油比，殼牌也沒有得天獨厚的壟斷優勢。但從石油市場屢屢動蕩的 1980 年代開始，殼牌就通過多元化，走出了一條不一樣的能源公司發展道路。
1986 年，石油價格暴跌，冬季每桶石油價格從 31 美元跌到 10 美元。和大多數公司減產、裁員不同，殼牌專注于如何適應更低的價格，畢竟沒有誰比這個全世界找石油的公司更清楚，一個大油田的發現，就很可能讓全球石油市場產生震蕩。殼牌別出心裁的一招見效了，殼牌化工被“逼”出了更精深的鑽井技術，能采取 3D 地震技術來尋找新油田，還能在極復雜地貌下打出更深的油井。
除此之外，殼牌也開始模仿當初的標准石油，走起了收購發展的路子。一開始，殼牌只是試着收購了相關的礦業公司，慢慢地，殼牌通過“買買買”，延伸出了水電、煤電、風電、核能等一系列新能源的產業，並將其與殼牌化工相結合，打通了從上游開采和管理業務，到綜合天然氣和能源，再到下游石油產品制造和營銷的垂直產業鏈。
殼牌在馬來西亞投建了世界上第一個商用 GTL 工廠
當許多石油公司還在隨着中東局勢沉浮時，殼牌已經通過投資非洲、南美、北海和美國等非傳統產油地區，擺脫了石油權力的復雜鉗制;當人們為油田的枯竭而擔憂時，殼牌也已經准備好了備選，並每年投入巨資，時刻保持新能源領域的領先優勢。
面對中國市場，殼牌的態度自始至終都沒有變過：“中國，依然是那個重中之重的中國”。2018 年 11 月，商務部公示第二批石油經營企業申請名單，其中殼牌作為第一家外商獨資企業出現在名單上。很快，殼牌就對外表示，計划在 2025 年前，將其在中國運營的加油站數量從 1300 個增加到 2200 個，這次殼牌選擇的不是與中石油、中石化合資，而是獨資。這一幕與殼牌 19 世紀打入中國市場的情景，何其相似。
進入 21 世紀，能源企業們大多有些迷茫。第一個十年，美國能源巨頭安然一夜崩塌，大廈傾頹的灰塵還沒散去，金融海嘯又撲面而來。第二個十年，“復蘇”是常說常新的詞，移動互聯網企業比任何時候都更火熱，相反，能源企業卻因為環保的壓力，不得不投入大量時間精力進行減碳。
就在這樣的壓力下，殼牌從來沒有停止過前進。2015 年，殼牌油品銷量超過埃克森美孚，油品銷量、天然氣銷量、加油站數量都是全球第一。此外還有一個數據值得注意：通過長期關注客戶需求，以此為方向改進產品，殼牌僅在 2011-2015 年間，就為客戶節省了至少 1.39 億美元的成本。合作共贏的“殼牌思維”歷久彌新。
從面對巨頭不得不抱團取暖的兩家小公司開始，殼牌就一直在努力消解自己的不安全感。殼牌並不是一家擁有跌宕歷史的企業，正如長期以來其員工所做的工作一樣，他們更多是沉默地從大自然中獲取能源，進而加工，再輸送到城市中，維系着經濟社會的正常運轉。
百年來，殼牌經歷過數次戰爭和經濟危機，仍能屹立能源企業潮頭，之所以在 2019 年底繼續深入紅海市場，力圖擴張，是因為殼牌很清楚，就像 1892 年駛出蘇伊士運河的那艘油輪一樣，一個公司一旦出發，便只能往前，風浪只是一時的，而停止就意味着消亡。
參考資料：
[1] 雅虎財經：入股、收購、合資開發——殼牌、道達爾、BP等能源巨頭的光伏投資熱卷土重來
[2] 財聯社：殼牌正式收購 Eolfi
[3] 中國機電工業：5 年為客戶降低成本 1 . 39 億美元，殼牌是怎麼做到的
[4] 呂榮潔：10 億~20 億美元，一家老牌跨國石油公司每年在新能源的投資
[5] 鄭麗君：低油價下石油巨頭生存之道
[6] Shell.com：殼牌中國 120 周年大事件
[7] Shell.com：Company History
