1月22日，華為心聲社區刊發任正非长文《星光不問趕路人》。任正非在文中表示，「我們在科學上要敢于大膽突破，敢于將鴻蒙推入競爭，鯤鵬和昇騰的生態發展與軟件的開發決不停步。AI的數據是本地化的，與我們的「一圈一點」的發展方針是一致的，我們是可以大有作為的；馮諾依曼架構、反馮諾依曼架構，都是馮諾依曼思想的勝利，我們在計算上是可以有作為的。對未來科學的探索不停步，研發不停步，繼續勇往直前。不能以後生存下來了，卻看不見未來了。沒有明天了，這樣的生存是沒有意義的。」

　任正非強調，不要因美國一時打壓而沮喪，放棄全球化的戰略。「華為也別無選擇，只有義無反顧。我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境。」

　任正非还表示，华为要在無人區點亮5G的燈塔，「今天我們已積累到一定程度了，也想要學習在無人區點亮5G的燈塔，作出我們應有的貢獻，回報世界給我們的引導，讓我們的光輝也照亮大家共同前行。」他如是说。

　以下為任正非文章全文：

　總裁辦電子郵件

　電郵講話【2021】006號簽發人：任正非

　星光不問趕路人

　任正非2020年6月19日

　克勞塞維茨在《戰爭論》中講過：「偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。」什麼叫戰略？就是能力要與目標匹配。我司歷經三十幾年的戰略假設是：「依托全球化平台，聚焦一切力量，攻擊一個‘城牆口’，實施戰略突破。」而現實是我們的理想與我們的遭遇不一致，美國的制裁使我們全球化戰略不能完全實施，我們可能依靠不了部分全球化平台，至少最先進的美國平台不支持我們。現在必須全面靠自己打造產品，這是我們的能力與戰略極大的不匹配，是我們最薄弱的環節，逼著我們從小學生做起，而且要快速跳級再跳級到博士，我們哪有這麼大的彈跳能力。我們既不是巧媳婦，也沒有米。

　我們是從九十年代搭上了數字化的列車，主要是依靠數學在電子技術上構建了優勢，獲得了產品與服務的成功，這只是信息領域的很小一部分。場景化應用我們不清楚未來是什麼，路更長、更難，我們只是萬里長征邁開了一小步。二十多年來我們聚集了全世界大量的數學家、天才、電子工程师……，加強與全世界頂尖的大學合作，僅僅在電子通信聯接技術領域剛剛有點突破，就像一塊大石板下面的小草，石板剛扳開一小會還沒有喘過氣來，又壓上了，現實給了我們的壓強是很大的。

　時代證實了我們過去的戰略是偏斜的，是不完全正確的，我們的能力很不符合現實生存與發展的需求。但是，我們有信心、有決心活下來。美軍上將馬丁·鄧普西說過：「要讓打勝仗的思想成為一種信仰；沒有退路就是勝利之路。」華為也別無選擇，只有義無反顧。我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境。

　我們不要因美國一時打壓我們而沮喪，放棄全球化的戰略。我不贊成片面地提自主創新，「只有在那些非引領性、非前沿領域中，自力更生才是可能的；在前沿領域的引領性尖端技術上，是沒有被人驗證的領域，根本不知道努力的方向，沒有全球共同的努力是不行的。（施展）」我們不僅僅要搞好「1-10」的工程設計，讓產品又好又便宜，而且要堅定不移地挺進「0-1」的科學研究，不全球化是不行的。

　我們的人力資源政策，要胸懷寬廣，敢于啟用優秀的員工超過我們，要堅決引進比自己更優秀的人。要不斷激活我們的組織，提升有貢獻的員工，組成合成的生力軍。加強主官、主管的末位淘汰，激活組織的潛能；加強專家的縱向流動，使專家一方面吸收宇宙真氣，一方面接地氣，在縱向循環選拔優秀的，使專家保持一種旺盛的進取能量。員工的橫向流動有利於評價系統的綜合平衡。要允許員工在內部有序合理流動，充分發揮他們潛能的機制，充分發揮導师制，讓高人指點、「佛祖」開光的引導方式成為一種習慣，讓年青人早點走上擔當。讓一些退休的高級幹部及高級專家給天才、高潛力的人作個人輔導，人生的，技術的，架構理解型的。我們要繼續招募優秀應屆生、卓越的科學家、天才的少年一同來參戰，要繼續激活全體員工的潛能，這種合力是不可估量的。公司並未到了生死關頭，不需要用血燒熱來煉鋼。要沉著鎮靜，平平靜靜地干好本職工作，按部就班地前行。

　公司所有一切要繼續正常運轉。在未來3-5年我們的薪酬結構不會變化的原則下，激活優秀員工進步加速。在待遇政策不變的基礎上，晉升下降機制逐步優化，素質要與貢獻結合起來考核，加強在戰火中選拔優秀員工的路線不動搖。宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。這次幾百高級幹部自願降級，就說明我們這個隊伍是好的。

　我們在科學上要敢于大膽突破，敢于將鴻蒙推入競爭，鯤鵬和昇騰的生態發展與軟件的開發決不停步。AI的數據是本地化的，與我們的「一圈一點」的發展方針是一致的，我們是可以大有作為的；馮諾依曼架構、反馮諾依曼架構，都是馮諾依曼思想的勝利，我們在計算上是可以有作為的。對未來科學的探索不停步，研發不停步，繼續勇往直前。不能以後生存下來了，卻看不見未來了。沒有明天了，這樣的生存是沒有意義的。

　過去幾百年來，西方科技像燈塔一樣照亮了人類追趕的道路，不僅僅是飛機、火車、汽車、輪船、收音機、卡拉OK……；也不僅僅是歐拉公式、拉格朗日方程、傅里葉變換、門捷列夫元素周期表……；也不僅僅是貝多芬、歌德、米開朗基羅、托爾斯泰……；他們對人類文明進步的貢獻，是我們敬仰的。在美歐日俄……等國的燈塔照耀下，整個世界都加快了追趕步伐。今天的人類繁榮與英歐美日的「燈塔」是分不開的。我們要尊重這些文明國家、尊重先作出貢獻的先輩。孔子都二千多年，我們還不是在尊孔嗎？今天我們已積累到一定程度了，也想要學習在無人區點亮5G的燈塔，作出我們應有的貢獻，回報世界給我們的引導，讓我們的光輝也照亮大家共同前行。當我們嘗試邁出第一步，剛剛擦亮一根火柴，企圖點亮一座燈塔時，就受到美國的不理解，不理智的一棒打下來，一開始我們還真以為是我們合規犯了什麼錯誤，在自查自糾；接著第二棒、第三棒又打下來，一棒比一棒狠，我們才知道是要打死我們，並不是小羊在上游喝了什麼水。求生的欲望，使我們振奮起來了。全體員工表明了，「寧可向前一步死，決不后退半步生」。我們並不以此灰心，我們也不會怨恨，美國仍然是世界的科技燈塔，我們仍然要一切向先進的人學習。當前科技的進步已超過人類的迫切需求，一項科技發明並不能創造一個大產業、創造超額利潤。像蒸汽機、電動機的出現那樣，就改變了一個世界，現在需要全世界的合力，才能完成一個產品、一個產業。科技發展正處在一個飽和曲線的平頂端，付出巨大的努力，並不能有對等的收益，反而給追趕者減少了追趕的困難。例如，我們每年投入研發經費是200億美元，但收益只有研發投入的40%，60%的蠟燭在黑暗的探索之路燃盡了。我們仍無怨無悔的努力攀登，也像歐、美、日、俄等國領先公司一樣，像蠟燭燃燒自己，也照亮別人。

　研發力量要聚焦。我們評價產品線，對沒有前途、領路人多年都是在講故事的，堅決裁掉一部分產品。Marketing不要空談，不要產生一些專為上面寫報告的高薪階層，要走上前線，支撐勝利，創造利潤。我們既要垂直向上探索新技術、新理論對產品的影響，也要重視產品在場景化中組合應用的競爭力。讓喜馬拉雅山的雪水流下來澆灌南泥灣、牡丹江，讓它流過馬六甲海峽，穿過紅海、直布羅陀海峽，流向加勒比海。「南泥灣」計劃，不是一個短計劃，把一片黑土地都澆肥。什麼是場景化？例如，我們常說的工業互聯網（工業、聯接、人工智能），首先它的本質應該是工業（當然包括農業、醫療、教育……）；聯網就是聯接這個產業，我們最熟悉；然後是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是KnowHow。KnowHow在行業里、在企業手里，是他們數十年的摸索積累與千萬次驗證，反覆建模，留下的理論與經驗結晶，這是我們最不熟悉的。我們在場景化應用中，必須重視客戶需求，必須依靠行業專家，如煤礦軍團要探索出一條5G+人工智能改變社會的道路來，真正使5G改變社會成為一個現實。我們不能再簡單地認為，以「聯接為主」去加什麼，就會是什麼，這會誤導我們努力的方向，增加客戶的負擔。我們是一個科技集團，更是一個商業集團，成功的標誌還是在盈利的能力，沒有糧食，心會發慌。

　戰略研究院要繼續擴大自己研究的「喇叭口」，堅定不移吸收宇宙能量，發現新的基礎要素；2012實驗室要敞開胸懷，周公吐哺，引進人才，特別是稀缺人才或天才；堅決不移地向前進，不要你們考慮公司的財力。要積累起領先世界產品的要素能力與技術能力。不能等我們過幾年活下來了，卻看不見方向了，那活下來的意義是什麼呢？那你們是罪人。你們要流動，將一部分人流動到需要的地方去，增強公司總體活力。

　市場要努力將公司的主力產品按場景化做到雲服務質量和用戶體驗最優，讓客戶感覺到價值。要逐漸從銷售收入導向，轉向加大利潤的考核權重，各產品線、各地區部不要盲目地爭奪什麼第一，我們更要關注夯實生存與發展的基石，現在我們沒有長期爭奪第一的基礎條件。要創造價值、合理利潤，使公司健康成長。合成營是一種作戰模式、商業模式轉換的載體。突擊隊是一種組織形態，是造就3-5年后一大批有綜合能力的領袖。同時我們也把一些生產自救類產品做大，增加利潤給公司提供保障，也為保存員工留下實力，作好儲備。

　市場上將過去的中央集權制改為對一線授權，合同在代表處審結，部分作戰決策下放到代表處，數據在代表處審結，專業化的職員隊伍建設，AT團隊的定期改組……讓聽得見炮聲的人來決策。授權決策的數據可以不再上傳，保留在當地，對各級數據透明，地區部、各BG中間組織不再加工，在當地接受審計，這樣可以節省機關的作用。將來要在三、五年內實現各國代表處「村自為戰、人自為戰」的靈活機動的戰略戰術的管理變革。當沒有中央總部，也能靈活的作戰，這是我們改革的目的。改革也會大大地減少機關的負擔，減少控制節點，減少編制，讓一些機關幹部有機會下連，爭當將軍去。同時，也會加快公司的運行速度，提升效率，降低管理成本，增強競爭力。

　我們在這個低潮時代，在推行管理的結構性改革。管理上，要保障供應；為前線提供優質服務，在服務支持中實現監管；要合併重疊的組織，在合理優化的前提下，減少機關的橫向跨度，減少機關的層級。發文要嚴格思考，按重要性級別分別由一級部門批准、二級部門批准。基層部門不許發管理類文件，工作聯絡單除外。不要無端干擾一線作戰組織。

　我們在低潮時期，每年仍撥備十億美元給戰略預備隊，為來自一線的功臣、英雄、員工提供轉人磨芯機會。每個員工都要努力學習，無論在職還是脫產，都要珍惜自我學習的機會，要把新的技術、新的商業模式、新的精神面貌傳下去，讓組織活潑起來，血液加速循環起來。「蓬生麻中，不扶自直」。特別是在艱苦地區、艱苦國家工作的員工，更要加強學習，有優先垂直提拔的機會，你們已取得了火線考驗的資格，為什麼技能要輸給別人，失去自己可以優先獲得的機會呢？今天你們桃李芬芳，明天就是時代的棟樑，要肩負起生產自救與蓬勃振興的重擔。不要辜負了時代對你們的期望。

　沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善敗者不亡。青春泣血，生命綻放光芒。我們正處在一個偉大的時代，同時又遭遇百年聞所未聞的風暴打擊。翻滾的黑雲，夾著電閃雷鳴、山崩地裂般地席捲我們。我們一時驚呆了，手足無措。當我們清醒過來，要像海燕一樣，迎著雷電，迎著暴風雨嘶叫著飛翔，朝著一絲亮光，朝著希望，用盡全身力量搏擊，奮鬥，前進，再奮鬥，再前進，嘶喊著勝利。歲月不負有心人。

　報送：董事會成員、監事會成員

　主送：公司全體員工

　二〇二一年一月二十二日