【香港商報訊】記者 唐學偉報道：經過38年的改革和探索，湘字號的國企已逐步做大做強，成效顯著。但隨著我國經濟發展進入“新常態”，湖南的國企同樣面臨著競爭能力、創新能力、創新意識不足和資產低效運行“包袱沉重”等深層次矛盾和問題，使國企改革再次走到了“十字路口”。啟動新一輪國企改革，已是經濟轉型無法回避的問題。如何改？改什么？許多國企都在思考、探索。在此背景下，湖南建工集團勇于直面問題，自我突破，敢于先行先試，主動適應“新常態”，結合集團的實際情況，對推進此輪國企改革，有了較為清晰的改革思路。有關混合體制等改革已經開始推進，并初見成效。集團正在朝著實現管運營體制向管資本為主轉變，優化產業布局結構，發展混合所有制，建立現代企業制度，提升集團產業發展質量和效益，形成了獨具特色的“建工改革新思維”。
一、國企改革的難點是妥善處理歷史遺留問題，安置企業富余人員，實現鳳凰涅槃、輕裝上陣，助推企業轉型升級新發展。
（一）建工集團基本情況
湖南建工集團前身為湖南省建筑工程局，成立于1952年7月。1983年5月轉體為省建筑工程總公司。下轄二級子企業24個，三級子企業50個，所轄子企業基本上屬于國有獨資或者子企業間相互持股的企業形式，屬于國有獨資的企業52個，國有控股企業12個，國有參股的企業10個。現有職工4萬余人，各類專業技術人員2萬余人，每年解決社會就業崗位50萬個；擁有各類資質353項，其中特級資質3項，一級資質27項，為全國資質最全的大型建筑企業。集團連續13年入選“中國企業500強”，連續16年榮獲77項中國建設工程魯班獎。
（二）集團改革改制歷史原因
湖南省屬國企改革于2004年正式啟動，湖南建工集團由于盤子大、人員多、包袱重，當時有15000余名下崗職工，改革成本過大，財政支付困難，當時省委省政府提出“以時間換空間”，以發展促改革，在發展過程中逐步分流人員、消化歷史包袱，未實行改革改制。經過近十年的發展，集團擺脫了當初的困境，生產經營獲得了巨大的飛躍，全面啟動改革的條件已基本成熟。2013年4月，省國企發展改革領導小組討論通過了湖南建工集團《改革與發展總體方案》，下發了〔2013〕第1次會議紀要和湘國企發改辦〔2013〕26號批復。2016年，集團的改革改制工作進入了攻堅階段，各項改革工作已全面鋪開。集團按照“先易后難，先下后上，分步推進”思路，穩步推進改革改制工作。
（三）集團加大力度處理歷史遺留問題
1.強化改革組織領導，全力爭取政策支持。為進一步充實優化集團改革與發展工作的組織領導,集團調整優化了改革與發展工作領導小組，由集團三位主要領導任組長，由集團分管改革工作副總經理任執行組長，調整充實了集團5個專業工作督導小組以及集團派駐各單位工作7個指導小組成員，嚴格執行領導小組工作聯系機制，堅持每月25日定期召開改革改制工作調度會，全面調度安排集團各單位改革改制工作，為集團改革改制工作提供強有力的組織保障。針對集團改革改制工作中遇到的難點、重點工作，積極協調省國資委、省國企改革聯席會議辦公室、省財政廳、省國土廳、省人社廳、省住建廳等政府部門，全力爭取各項改革政策支持，力爭為集團改革改制工作開辟綠色通道。
2.積極籌措改革資金，嚴格專項資金審核。隨著改革形勢和各項政策的變化，歷史包袱加重，集團的改革總成本已由2013年的16.5億元，增加至26億元左右。除省屬國企發改領導小組明確給予省屬國企改革專項資金補助3.4億元，余下的改革成本需全部由集團自行籌措。目前集團已籌措到改革啟動資金6億元，集團自籌資金4億元，爭取到2億元勞保基金補助資金，用于解決企業歷史遺留問題，如安置企業富余人員，分離企業辦社會職能等。為確保改革資金專戶專賬、專款專用，集團制定了《湖南建工集團改革改制專項資金管理辦法》，嚴格規范改革資金管理，加強審計和監督。
3.堅持以人為本，妥善安置企業富余人員。2013年5月，集團共有下崗職工11238人，近三年來，多途徑推進人員安置分流工作，通過轉崗培訓、安排上崗982人，終止、解除勞動關系724余人，辦理退休2192人。同時，因新增內退、內養及長病長傷等2279人，截至2016年9月30日，集團不在崗人員為9737人。參照國家安置去產能企業富余人員的大政策，集團堅持以人為本原則，制訂了《湖南建工集團職工安置分流指導意見》，通過內部消化、外部對接、辦理內退、解除勞動關系和企業托管5種安置方式，妥善安置分流企業富余人員。目前，各改革單位根據“一司一策”原則，制訂了本單位《職工安置分流實施方案》，并順利通過職代會審議。集團已全面啟動實施職工安置分流工作。
4.水電改造工作全面推進，減輕企業歷史包袱。集團現有職工家屬社區82個，分布在全省10個市州，社區移交及管理涉及面積221萬平方米。據統計測算，供水改造移交共18006戶，改造費用6493.52萬元；供電改造移交共17108戶、改造費用6843.20萬元；目前，集團“三供一業”改造工作已全面進入實施階段，集團累計簽訂水改協議8份，涉及9個小區合計3443戶，其中692戶已完成水改工作；電改簽訂2份協議，涉及14個小區3609戶；長沙地區28個小區水改、電改框架協議已全部簽訂。
二、國企改革的重點在深化市場改革，這是國企走出改革困境的根本出路，而混合所有制改革則是改革的關鍵“要塞”。
（一）推行“六大戰略合作”，實現強強聯手股權合作。按照強資、強市場的原則審慎選擇戰略合作者。集團大力推進六個戰略合作，即：與地方政府戰略合作、與央企戰略合作、與上市公司戰略合作、與投資機構戰略合作、與大專院校戰略合作、與重點行業戰略合作，通過六大戰略合作，引進和培養優質戰略合作伙伴，建立健全合作機制，構筑集團全方位、多層次的戰略合作體系。最大限度地獲取可利用的外部市場資本和資源，提高企業綜合實力和核心競爭力。2011年，集團以湖南省第一工程公司、湖南建工物流有限公司兩家全資子公司為依托，成功引進戰略投資者中航工業集團和南方建材股份有限公司，股權合作組建中航建筑工程有限公司、中拓建工物流有限公司，實施了強強聯手股權合作。自此集團打開和央企合作的市場。目前集團從中航承接了30多億的任務量。通過合作，南方建材先進的SAP業務管理信息系統既能對業務進行實時管理，又能充分發揮集團對大宗建筑材料的需求優勢及南方建材的供應優勢，并對集團材料供應的及時性和高質量提供充分保障，還能通過產業鏈的集成及集約大幅提高集團的整體利潤率。
（二）探索多種混合所有制模式，增強國企綜合實力。
1.整合內部專業板塊，積極探索“兩步走”實現混改模式。根據集團整合內部資源，做精專業板塊的工作部署，為實現集團“企業集團化、產業集群化、資源集中化、管理集約化”的發展目標，集團加快推進內部專業板塊的整合及上市工作，第一步，在集團內部進行第一次混改，由所屬各子公司進行股權認購，共同出資成立新的平臺公司（專業集團），再對各專業公司進行股權收購，并實行高管和核心員工持股，初步實現混合所有制經濟改造；待新的平臺公司（專業集團）完成內部整合，按照市場化正常運作，再吸引各類所有制戰略合作者加入，真正實現混合所有制改造，增強企業實力、激發企業活力。2014年10月，整合租賃板塊成立的湖南建工華旺建設有限公司；2016年1月，整合物業板塊成立湖南建工物業有限責任公司，即將成立的湖南建設裝飾有限公司等，都將按照“兩步走”的模式實行混合所有制改造。
2.吸引行業優勢資源，積極試水國有資本與民營資本合營的混合所有制發展模式。集團選擇有發展潛力、成長性較好的非國有企業或項目，對其進行股權投資，發揮國有資本引領帶動作用，激活市場潛力。2014年集團與自然人合作成立湖南建工德順電子科技有限公司，共同致力于智慧城市建設；2016年4月，集團引進兩家民營企業，股權成立湖南建工環保有限公司，并以此作為集團實施建筑垃圾的資源化利用的平臺，致力于構建循環型工業體系中的建筑垃圾綜合利用，積極推動湖南“兩型社會”建設。2016年5月31日掛牌成立的湖南湘安新能源科技有限公司，是集團安裝公司與一家民營企業共同出資成立，安裝公司處于控股地位，進軍光伏發電行業新領域。
3.對部分經營不好的、非主業相關的國有參股公司選擇退出，按照規定程序依法依規及時辦理股權退出，確保國有資本不流失。如奧湘混凝土公司、四建華銀裝飾等。
（三）規范公司法人治理機制，完善員工持股激勵機制。
1.建立規范的法人治理結構。對新公司出臺公司治理條例指引，建立有效制衡的公司法人治理結構，完善股東會、董事會、監事會和經理層協調運轉、建立國有企業長效激勵和約束機制，強化國有企業經營投資責任追究。新公司用人機制將秉承市場化理念，引入市場化的競爭模式、科學的績效考核評價方式，建立起市場化的分配機制。今年6月份湖南建工物業有限公司已順利召開第一次股東大會和董事會會議，選舉產生了董事長，聘任了總經理，并經股東會議審議公司各項議題，規范公司法人治理結構。9月份，湖南建工環保有限公司召開第一次股東大會，共同審議公司重要事項，科學民主決策，按照市場化模式運作。
2、積極培育員工持股試點企業。集團目前新成立的公司員工持股主要集中在新公司高管和核心員工持股，對于普通員工持股尚未嘗試。根據國資委《關于混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》，集團積極申報湖南建工物業責任公司、湖南建工環保有限公司、湖南湘安新能源科技有限公司為員工持股試點企業，初步擬定入股方式、持股方式、股權流轉、入股和退股的價格、持股比例、股權分紅等，進一步完善員工持股方式和制度。
三、發展是第一要務，改革是第一難事，確立了用十年的時間爭創世界500強企業的改革發展目標。
“十三五”期間，在省委省政府、省國資委的正確領導下，建工集團將以“創新、協調、綠色、開放、共享”五大理念引領發展，始終堅持以改革與發展并重為總綱，以為世界提供優秀的建筑服務為使命，緊緊圍繞“創新、轉型、升級”發展戰略，積極打造“一體兩翼”產業發展新格局，著力推動經營模式、商業模式、管理模式、盈利模式的轉型升級。努力將集團打造為市場競爭力強、資產規模大、管理先進、技術含量高、跨行業和專業經營，集項目投資、設計、建設、營運于一體的總承包集成商，致力于成為省內領先、國內一流、具有國際競爭力的現代建設投資集團。集團發展規劃路徑清晰，目標明確，具體分以下三步力爭實現進入世界500強目標。
（一）通過改革改制，實現結構優化。力爭用二至三年時間，完成歷史遺留問題處置和公司制改造，妥善安置分流企業富余人員，全面完成企業辦社會職能分離移交工作，加快土地優化處置工作，做實做大國有資本金。通過改制重組，整合省屬相關資源，做強施工主業，做優投資開發，做精專業板塊，做實海外市場，全面實施“創新、轉型、升級”發展戰略。
1.穩妥安置富余人員，消化歷史包袱。集團全面啟動實施職工安置分流工作，堅持依法依規依程序操作，維護企業、職工的合法權益，堅持公開、公平、公正原則，注重發揮工會、職代會的作用，防止違規、違紀情況發生；細心做好政策解釋和輿論引導工作，及時化解職工的疑慮和抵觸情緒，把矛盾化解在萌芽階段，確保職工安置分流工作穩妥推進。充分尊重職工意愿，做到服從分配有崗位，托管協議有權益，內部退養有保障,解除關系依法規；堅持正確處理改革、發展、穩定三者的關系，充分考慮職工、企業、社會的承受能力，整體規劃，穩步推進，確保企業和社會穩定。
2.加快社會職能移交，減輕企業負擔。積極爭取相關政策與政府資金支持，遵照中央、省政府關于國有企業辦社會職能分離工作相關政策要求，按照國務院、湖南省“三供一業”等社會職能剝離移交工作統一部署，有步驟地加快集團“三供一業”和社區移交工作。加大協調力度，爭取盡快將非居民住戶電改分離移交到位，確保不留隱患。穩妥解決離退休人員管理問題，各改制企業的退休人員逐步移交當地社區，實行社會化管理。
3.統籌推進集團土地處置，做大做實國有資本金。堅持整體規劃、分步實施、滾動推進原則，統籌推進集團現有158宗土地處置工作，做好土地及房屋資產出讓及變性工作。按照“一企一策”、“一地（房）一策”原則，科學制定資產處置總體方案，根據土地分類、發展需要及土地開發價值，明確各宗土地的處置方式，統籌規劃各單位土地資產，努力將集團土地處置的效益實現最大化，做大做實國有資本金。
4.整合內外部資源，優化企業產業結構。集團將加快內外部資源整合，加速各專業優化升級，進一步調整產業結構，推進體制創新。加快推進路橋、裝飾、物業、職業教育、安裝、園林綠化、地產開發、海外業務等專業資產完成整合 取2018年前基本完成省屬優質建筑類資產，通過劃撥等方式并入集團。通過整合集團內以及國資委下屬相關產業成立職業教育、物業、科研與咨詢設計、地產、裝飾、安裝等平臺公司或集團，中湘海外公司內部架構進一步優化。積極配合省國資委做好政企政資分開接收工作，做好過渡期管理工作，對新接收的委托監管企業進行分類管理、分類考核、分類改革，確保企業穩定發展。
（二）通過創新轉型，實現跨越發展。學習借鑒上海建工模式，積極推進湖南建工整體改革改制；按照省委省政府、省國資委深化國企改革的整體部署，為把湖南建工打造成產業投資控股集團，破除集團體制機制不活，建立公司法人治理結構，集團積極籌備組建上市平臺公司——湖南建設投資控股集團，未來集團將全力推進“（1+2）×4”戰略，其中，“1+2”是業務組合，即以建筑業為主，延伸發展投資開發業務和海外業務；“4”是戰略支撐，即金融、信息化、研發、職業教育，是戰略發展的倍增器和核心驅動力，產生乘數效應。根據“（1+2）×4”發展戰略，再結合各子公司專業定位，細分市場，實行差異化發展；向“產業經營+資本運作”雙輪驅動模式轉型升級；向效益型、質量型、資本和技術密集型轉型升級；向跨國公司和國際市場發展。
1.加快企業轉型升級。一是項目管理模式轉型。全面推行《湖南建工集團施工項目管理試行辦法》，規范抓好股份合作制和目標管理部兩種模式，2018年覆蓋面達100%；二是區域市場轉型。省內市場業務量占比穩定在50%左右，省外重點區域市場業務量占比穩步提升，資源和市場更趨集中，新的熱點區域市場（以長江經濟帶附屬城市群、京津冀中的冀為主）穩步扎根，海外業務穩定增長，占總業務量比重穩步上升，海外市場布局取得突破性進展；三是核心競爭力轉型升級。無論是工程總承包能力、投融資能力還是技術創新力均取得突破性進展；四是內部管理升級。向規范化、信息化、集約化轉型，穩步推進“二三四五六”項目管理體系，規范財務管理，搭建財務核算體系，推進信息化建設，完善風險管控體系等。
2.不斷謀求創新發展。積極布局建筑環保與新能源業務，建筑工業化項目（地下綜合管廊）迅速推進，市場穩步拓展，快速實現盈利，企業經營實現良性循環，依托整合的建筑科學研究院加強對建筑前沿施工技術如3D打印等跟蹤和合作研究，擇機通過并購等多種方式發展電商平臺等“互聯網+”業務。
（三）通過齊心努力，實現規劃目標。以進入世界500強為中長期發展目標，“十三五”末，力爭實現營業收入突破1200億元、稅收總額40-60億元、利潤總額25-40億元，吸納和帶動社會就業規模80萬人以上；實現主營業務上市；2020年進入中國企業500強前200位，2025年爭取進入世界500強，努力為國家經濟和社會發展做出新的更大的貢獻。
1.推進產權多元化，積極發展混合所有制經濟。集團按照“先易后難、先下后上”的原則，分步推進產權多元化，積極發展混合所有制經濟。為規范管理，明晰產權，集團出臺《混合所有制經濟實施辦法》和《產權所有者管理辦法》等制度，規范產權管理、明晰產權多元化改革路徑，杜絕“一混就亂”現象發生。集團將按照“先混三、再混二、然后混一”倒置的模式，先對三級生產經營單位進行股份制改造，再對所屬各子公司進行股份制改造，最后實行集團的股份制改造。按照混合所有制經濟的要求，積極引入其他國有資本或各類非國有資本實現股權多元化。
2.以企業上市為目標，逐步推進國有資產證券化。在優化產業結構，保持企業持續盈利的同時，集團積極爭取按照“主業板塊改革改制，爭取主板上市；專業板塊整合，爭取創業板上市或新三板；中湘海外，爭取香港或新加坡上市”的思路，規范內部管理，逐步適應公開透明的市場監督；提升創新發展能力，努力打造上市平臺公司，逐步實現國有資產證券化。引入券商、會計事務所、律師事務所等專業中介機構，深入研究和分析推動集團安裝、裝飾、物業等優良資產板塊股份制改造、加快IPO上市的可行性。