今年3月，中國平煤神馬集團「雙新」板塊啟動涉及10家工廠制單位、30多個領導班子崗位的公開競聘，標誌着市場化選人用人從試點走向常態、從局部覆蓋到系統推進。近年來，集團緊扣國企改革深化提升行動，持續探索黨管幹部與市場化機制結合路徑，以「四制」改革激發內生動力和人才活力，形成可複製、可推廣的選人用人新範式。

    破局：讓崗位「活起來」

    針對國企幹部「能上不能下」難題，集團鮮明樹立「重公心、重實幹、重實績、重擔當、重創新、重廉潔」的用人導向，推行分層分類、多元賽道的競聘模式，實現「因崗擇人、人崗相適」。制度上堅持「試點先行、以點帶面」，明確「先正職、後副職」程序，規範全流程。競聘上崗人員實行崗位管理，一年後考核優秀者晉升，不合格者解聘，真正做到「崗位能上能下、待遇能高能低」。

    集團成立工作專班，黨委組織部、改革辦牽頭，紀委全程監督，媒體錄像，確保透明公正。2024年下半年以來，已完成平煤股份六礦、汝豐炭材公司、建工集團、機械裝備集團等31家單位169個領導班子崗位公開選（競）聘，674人次參與。平煤股份六礦作為首家試點煤礦，新班子上任後，2025年產量、進尺大幅提升，噸煤成本同比下降25%，居集團煤炭板塊首位，一舉扭轉被動局面。礦長劉照輝表示，改革給了他施展才能的機會，唯有實幹回報信任。

    賦能：讓幹勁「提起來」

    集團構建「干多干少不一樣、干好干壞有區別」的激勵約束機制。2025年，建工集團啟動全層級競聘，1873人次參與，實現全員競聘上崗，同步推行經理層、機關全員、基層單位「三位一體」績效考核。在契約管理、剛性激勵下，建工集團2025年收入完成計劃的116%，利潤完成144%，營收利潤率創近7年新高。黨群工作部部長高海生身兼多職，坦言「幹得多掙得多，勁頭更足」。

    集團創新推行「分層契約、差異指標、動態管理」的任期制閉環模式。所有競聘上崗的領導班子均需繳納經營業績抵押金，簽訂年度及任期經營業績責任書、聘任協議，實現經濟責任與經營成果直接掛鈎。同時構建以一次性重獎、效益分紅、股權期權為核心的「三位一體」創新激勵體系：對4個重大項目各給予100萬元研發重獎；對芳綸製品等6個新產品項目，連續5年按新增利潤5%—15%獎勵科研人員；在催化科技、天工科技等企業試點股權激勵，在減碳技術公司探索虛擬股權。一名技術骨幹說：「風險共擔、成果共享，幹事勁頭更足。」

    重塑：讓隊伍「強起來」

    集團建立以剛性標準為前提、綜合考評為依據、有序轉化為保障的常態化退出機制。年度經營業績低於70分或主要指標完成率低於70%自動解聘；任期屆滿不符合條件者退出。同時實行經營業績與黨建綜合考核「雙達標」機制，全面評估德才與業績。退出不等於拋棄，集團配套轉崗適配、降職鍛煉、待崗培訓、跨板塊交流、新建項目推薦等轉化通道，符合條件者可申請提前改任或脫產培訓。

    截至2025年底，58家基層單位累計末等調整和不勝任退出集團中層管理人員36人、基層531人；26家同步實施競聘的單位累計提質增效超億元；通過「揭榜掛帥」組建45個攻關團隊，實施科技成果轉化百餘項。「上得去、坐得住、幹得好、退得下」的新共識逐步形成。

    融合：讓質效「優起來」

    2026年初，集團印發《尼龍、「雙新」板塊組織變革提質增效實施方案》，推動「四制」改革與組織變革深度融合。以產業鏈為單元、鏈主企業為支點，推行「鏈主+工廠制」管理模式，事業部與鏈主單位交叉任職、一體化運營。同時將競爭上崗、契約化管理、任期制考核、不勝任退出嵌入組織變革各環節。權限上，鏈主單位正職由集團任免，副職由板塊任免；非鏈主單位班子成員由板塊選拔任免，集團管職數、定程序。競聘評分中，選聘單位黨政正職權重佔40%，體現放權與尊重。

    競聘方式從「筆試+面試」拓展為「基本條件+業績評價+綜合測試」，結果張榜公示，邀請外部觀察員監督。2026年春節前夕，尼龍、「雙新」板塊下屬帘子布發展公司、氫化學公司等5家單位領導班子公開競聘面試舉行，115名候選人闡述對產業鏈協同的思考。春節後新任幹部已奔赴一線。3月初，神馬股份啟動8家工廠制單位、16個崗位的競聘，36人報名，3月17-18日完成面試。一名基層年輕幹部說：「過去熬年頭，現在靠能力業績，就有更大平台。」

    春山可望，未來可期。站在「十五五」新起點，中國平煤神馬集團以「四制」改革為筆，奮力書寫人才強企新篇章，為建成世界一流能源和功能材料企業注入澎湃動能，也為國企深化改革提供生動樣本。（王皓萍 閻波 趙曉輝）