家樂福自我救贖在華試水便利店 前景難言樂觀
【香港商報網訊】從昔日被稱作國內大賣場業態的“教父”，到如今年年遭遇“被退出”的窘境，家樂福在華的下挫幅度確實不小。對于如今業績、口碑、美譽度等都已無多少優勢的家樂福來說，確實需要一個可以力挽狂瀾的業務來救其于水火之中。只是，便利店卻不一定能堪此大任。
■試水
在進入中國市場的第20個年頭里，家樂福選擇了再嘗鮮。只是，這一次，家樂福很低調。
沒有大規模的發布會，沒有造氣勢的宣傳稿，“easy家樂福”便利店的第一家店就這樣悄無聲息地開業了。唯一有跡可循的線索就是家樂福全球副總裁兼中國區總裁唐嘉年在11月初參加“第十六屆中國連鎖業會議”上的一段發言。那段發言的大意是：從家樂福法國和歐洲的情況來看，便利店的發展方式是效果最好的，“由此我們其實應該更多考量各種各樣的業態，考慮多業態的經營，特別是現在更加關注便利店形式”。
從唐嘉年口中“考量”、“考慮”這樣的措辭以及家樂福此番如此低調試水的舉動來看，家樂福對進軍便利店市場莫說是野心不足，恐怕連信心都不足夠。
其實，家樂福的便利店業態已在歐洲市場經營多時，中國便利店市場的火熱也持續了很久，連樂購、沃爾瑪等老對手在中國初次布局便利店的日子也已過去多年。那么家樂福直到如今才想起來在中國市場開拓便利店業務，不禁讓人好奇，到底是后知后覺，還是已經到了不開不可的地步？
新金融記者試圖向家樂福便利店業務相關負責人做進一步了解，但對方委婉拒絕了記者的采訪需求。
無論如何，毋庸置疑的是，家樂福在華的主業大賣場業務與此番意欲進軍的便利店業務是一落一漲的趨勢，前者步履維艱，后者健步如飛。據中國連鎖經營協會統計顯示，2013年，百強企業中大型綜超和超市業態的銷售額整體增長僅為8.7%，而便利店則以18.2%的增幅在整個零售業中位居榜首。
“應該說，超級市場‘小型化’是未來的一個趨勢。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者表示，電子商務的沖擊使得消費者沒有必要在周末去超市做一次性采購，因而有著社區化、靈活度高、可提供個性化服務等特點的便利店自然會成為未來的一種重要業態。
從消費者需求的角度來看，這確實不假。消費者小蘇告訴新金融記者，其去便利店的頻率遠遠大于去大賣場的頻率，“你說是因為忙也好，因為懶也好，反正對我來說，一個就在你樓下、24小時營業、還能交各種費用的便利店，比起大老遠、需要排隊結賬、便宜不了多少的大賣場有用多了”。
最新的統計數據顯示，像小蘇這樣的人已經不在少數。根據尼爾森《購物者趨勢報告》，盡管仍有67%的中國消費者屬于價格敏感型，但和過去幾年超過70&的比例相比，價格敏感型消費者比例正在逐漸下降。
而從企業經營的角度來看，便利店的優勢也更加明顯。不得不承認，大賣場的經營壓力越來越大，虧損、關店早已不是什么新鮮事，動輒上千萬元的投入隨時面臨著打水漂的風險。反觀便利店，不但投資運營成本相對較低，受電商的影響相對較小，還有著客單價較高及利于做精品、自有品牌等特點。
更重要的是，家樂福確實需要一個大賣場之外的增長點。
■未知
“家樂福便利店的核心競爭力和定位在哪里，這是成敗的重點。從整個市場看，挑戰比機會要更大，因為便利店已有成功的先行者，如7-11、全家等，細分領域的日化方面也有類似屈臣氏、萬寧這樣的對手，所以要突圍是不容易的。”林岳指出，家樂福便利店業務在華的前路，可以說是個未知數。
不可否認，家樂福便利店有它的優勢所在，家樂福的品牌背書、供應鏈體系、零售經驗等，是家樂福便利店的先天優勢。但更要承認的是，擺在家樂福便利店面前的挑戰也許遠遠大過機會。
首先，與主流便利店不同的是，家樂福便利店的門店面積達到了近300平方米，幾乎是普通便利店的3倍左右。嚴格意義來講，這樣的門店似乎更像是折扣超市，而非便利店。值得一提的是，家樂福于2003年起在中國以迪亞天天品牌試水過折扣超市業態，但在今年年初，迪亞天天在北京市場宣告失守。
“都是300平方米左右的大店，也是借助大賣場的采購和配送，大部分社區折扣店都是作為一些知名零售大賣場的補充，家樂福的便利店感覺不到和折扣超市有太大的差異。目前看，家樂福極有可能想復制迪亞天天的模式，開300平方米的店，不大不小，又并不是很親民，這種模式已被迪亞天天證明是不接地氣的。”林岳表示。
在林岳看來，這可能會是一個很大的問題。一方面，大面積的店很難開在集中的住宅社區里面，難以真正達到“便利”；另一方面，門店大，運營和人力成本就高，但客流量卻不一定高，極可能入不敷出。
其次，便利店講究的是規模效應，比大賣場更甚。“就算明知道是虧的，只要你想做這個生意，就得不停地繼續開店。”某本土便利店高管阿成(化名)告訴新金融記者，對于便利店這個業態來說，只開一家門店，一點意義也沒有，必須馬上跟進第二家、第三家、第N家，才有實現盈利的可能性。
但前提是，要有一個好的模式在先，然后去復制。目前來看，家樂福便利店的模式并不一定經得起推敲。
于是，擺在家樂福面前的是個兩難的選擇：不快速擴張，實現不了收益；全速擴張，不排除輸得更多的可能。
再者，經營便利店本就不是一件容易的事情。“這十幾年來，開店成本、人工成本水漲船高，各家便利店的成本基本上都是隨著銷售同比增長的，這就導致了大部分便利店企業都還在盈虧平衡的邊緣徘徊。以某家本土便利店企業為例，就是在這家表現不錯的企業里，虧損店鋪的數量也超過了1/3。”阿成表示。
對于以大賣場為主業的家樂福來說，比起大賣場的成本壓力，這種成本壓力算不上什么。但問題在于，大賣場領域，家樂福是“教父”，盡管只是曾經；而在便利店領域，家樂福只是新手，至少在中國市場是這樣的。
“大賣場和便利店完全是兩個概念，便利店市場沒有這么容易的，他們進來相當于進入了一個全新的行業，也是要有學習曲線的。”阿成坦言，家樂福這樣一個非內行想在中國市場做便利店業務，試幾次錯、交些“學費”也許都在所難免。
■迷茫
從某種程度來說，便利店之于家樂福無異于一棵救命稻草。但想要達成這個使命，可謂任重道遠。
家樂福于1995年進入中國內地市場，在北京建立了第一家門店。作為國內大賣場業態的“教父”，家樂福曾在外資零售業排行榜中長期霸占著第一的席位，并于2002年前后開始實現盈利，成為當時進入中國市場唯一一家盈利的外資零售企業。
但榮耀的日子在2010年前后開始逐漸消失。2009年，家樂福在華全年開出22家門店，而其在全球的競爭對手沃爾瑪當年在華的新開門店數則在50家以上，超過家樂福2倍多。與此同時，后來者大潤發也以404億元人民幣的總銷售額搶走了家樂福外資零售排名第一的位置。
隨后，關店、停業、各種“門”事件等開始與家樂福如影隨形，退出中國市場的傳言四起與家樂福憤怒辟謠這樣的戲碼更是每年都要上演一遍。
如今，就市場規模、單店績效、網點資源等方面來看，家樂福也許只能委身在第二陣營了。據著名零售業管理專家胡春才分析，目前外資超市格局三分天下：第一陣營正是當年超越家樂福的沃爾瑪與高鑫零售，第二陣營是家樂福、伊藤洋華堂，第三陣營則是樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花及永旺等。
其實，家樂福的下滑不僅限于中國市場。與中國市場的疲軟相比，家樂福在很多市場的失敗甚至更加徹底。退出意大利南部市場、關閉在比利時的21家門店和法國總部大樓、退出韓國市場、撤離俄羅斯市場、出逃日本市場、賣掉泰國所有門店、退出希臘市場、退出印度尼西亞市場、關閉新加坡僅有的兩家賣場、關閉印度的5家批發現購自運店并徹底退出印度市場……
當然，這確實有一定的客觀原因。近年來，大賣場模式正遭遇著困境。以中國市場為例，2013年連鎖百強企業的門店增長只有7.6%，為有統計的15年來最低，今年預計在5%左右，將再創新低。反觀關店情況，2013年，主要外資零售關店總數達31家(不含家居、電器)，相比于上一年的統計數據，外資商超共計關店18家，關店數同比增長了72.2%。
業內的普遍觀點是，大賣場模式在一二線城市的發展已經步履維艱，三四線城市雖尚存生機，但是否適合家樂福等外資大賣場生存以及所花時間、精力、財力能否換得相應回報都是未知數。
這種背景下，眾多零售企業選擇了布局電商這個“自救”良方。沃爾瑪旗下的1號店2013年銷售額已經高達115億元，大潤發的飛牛網也開始運作一年了，步步高等本土超市也在電商上下足了功夫與本錢，但唯獨家樂福至今仍舊身未動心也未遠。
“眼下基本看不到家樂福的優勢，問題倒是很多：從賣場角度來看，管理混亂、陳列無重點、店內缺乏購物氛圍、價格無優勢、服務沒亮點；從企業的角度來看，反應慢、對市場環境變化不敏感、缺少創新精神。”林岳指出，現在的家樂福已經是內憂外患，如無重大變革，也許不久之后，退出中國市場將不再只是傳聞。
顯然，家樂福已經不是“疾在腠理”的問題了。開一家便利店、試水一個業態，也許只是一種頭痛醫頭腳痛醫腳。家樂福真正需要的是一次徹頭徹尾的洗禮與變革。