摩根大通亚洲消费品及零售投资银行部主管奥马瑞：

　　“食物大战” 国企主导农业海外并购正酣

奥马瑞

　　农业正在逐渐成为并购市场的新热点。

　　最近两个月里，中粮集团刚刚完成两单合计投资达28亿美元的海外并购，先是将荷兰农产品及大宗商品贸易集团Nidera收入囊中，接着又与来宝农业成立持股比例为51：49的合资公司。

　　“如果从整个价值链来看，中国的农业运营非常分散化，在一条价值链上的每一个环节都趋于独立经营，缺乏协同效应，而中国目前着手做的就是把这些环境联系起来，搭建起一个完整的价值链。”接受21世纪经济报道独家专访时，在中粮并购中，担任来宝集团财务顾问的摩根大通亚洲消费品及零售投资银行部主管奥马瑞(Mac El-Omari)表示。

　　“过去中国在农业方面的并购并不是很频繁，现在已经可以看到越来越多策略性的投资决定。”奥马瑞认为，这些对外并购不仅可以帮助中国解决食品安全问题，更重要的是帮助中国企业建立起自己的“从种子到筷尖”全面整合的价值链，“现在还只是开始”。

　　食物的大战略

　　“这是一个很简单的数学问题，中国人口占全世界人口的20%，但可耕地面积只占到6%-7%。”奥马瑞认为，供需无法匹配决定了向外寻求解决方案的重要性。

　　加入WTO以来，我国农产品进口规模从2002年的102亿美元上升到2012年的1040.6亿美元，年平均增长率达到了23.5%。WTO数据显示，2011年，中国第一次超过美国成为全球最大的农产品进口国。去年，中国农产品进口1188.7亿美元，同比增长5.7%，贸易逆差510.4亿美元，同比增长3.7%。

　　“随着越来越多年轻人进入城市，人们在食物上的消费更多，饮食习惯也在发生变化， 和老一辈相比，新一代消费者更喜欢包装食物或者半加工食物以应付其高流动性的生活。”奥马瑞指出，农业的组织模式是围绕着价值链展开的，中国人饮食和消费习惯的变化不仅给政府和整个农业体系带来巨大压力，也会给整个供应链带来冲击。而中国大部分零散的农业经营模式很难形成包括原材料(大宗农业产品)、食品加工、品牌生产和终端分销的一整条价值链，这令中国企业或成为价格接受者，或需付出更高成本去确保食品安全。

　　先行者已经试图通过行业上下游并购来搭建自己的价值链体系。今年4月，中粮集团宣布与来宝农业成立持股比例为51：49的合资公司。

　　“与来宝农业合作后，中粮集团就可以搭建起自己的价值链，中国企业一方面开始在海外拥有自己的种植基地和粮食供给，另一方面也有了自己的大宗农业产品交易平台，可以进行对冲交易，以规避大宗商品价格波动的风险。”奥马瑞指出。

　　隶属于来宝集团的来宝农业，拥有纵向一体化、完整产业链的商业模式和覆盖40多个国家和地区的全球资产网络，在以南美、黑海为代表的粮源产地和以亚洲为代表的终端市场均布有油脂压榨厂和精炼厂，其大豆、糖、咖啡等产品在南美和全球市场也有一定份额。

　　“这就好像是拥有了连接拉丁美洲和中国之间的高速公路，中粮现在要做的事情就是把越来越多的产品从拉丁美洲等地一直输送到中国人的饭桌上。”奥马瑞解释，过去中国企业没有直接进入拉丁美洲的渠道，需要通过ADM、Bunge和Gargill之类的贸易公司进口农产品，而现在则真正有了自己的渠道，“尽管不会完全替代这些贸易公司的角色，但重要的是中国开始搭建自己的全球性农业平台。”

　　企业的小战略

　　奥马瑞说，在农业领域，有这样一句谚语“如果你相信中国在消费，那就去巴西投资吧。”

　　和巴西所在的拉丁美洲一样，澳大利亚、新西兰也都能提供大量供给，大量土地可以为中国企业提供价值链的最前端——大宗农产品的生产基地。

　　“买一个属于价值链上游领域的农场，相对容易办到，但买下一块地之后面临的问题是如何连接起各个环节，把粮食送到家门口。食物与金属和矿产等其他大宗商品不同，需要安全、快速的运输条件，农产品的进口也要受制于进口限额。”奥马瑞指出。

　　与之相比，奥马瑞认为，大宗商品的下游领域——食物加工企业或者拥有品牌的食品企业或许是更好的并购对象，“与其投资于大宗商品，然后把产品运到中国，不如投资于在本地已经建立起成熟供应链的企业，中国企业也能从并购对象那里学到管理技巧、技术等，并在中国复制，更可以直接进口食物成品或加工食品。”

　　2012年，光明集团以12亿英镑买下了英国早餐麦片生产商Weetabix 60%的股权;去年，双汇国际(现更名万洲国际)斥资71亿美元收购美国肉业巨头史密斯菲尔德。

　　“史密斯菲尔德除了养殖、销售，还有一部分是有品牌的包装产品，买下史密斯菲尔德实际上是获得了一个完整的价值链，不仅保证了原材料供给、获得了美国销售网络，还获得生产高附加值产品和生产技术。”奥马瑞表示。