通往现代企业制度的央企探索：制衡内部权力挖掘市场潜能

　　中新财经北京5月29日电（彭大伟）为在国有企业中建立现代企业制度，中国国资委多年前便开始在央企中进行国有独资公司建立和完善董事会试点工作。时至今日，一些央企已经拥有了比较成熟的董事会制度。

　　“在我们企业，总会计师是真正的财务‘一支笔’，根据董事会决议和规章制度来签批一切支出，即使一分钱，我们作为董事长、党委书记和总经理也都不能干预。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠形象地介绍了以规范的董事会为核心的现代企业制度给企业带来的改变，“简单说就是把‘财’权交制度、把‘人’权交市场！”

　　作为首批董事会试点中央企业，新兴际华集团自2005年以来，致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设，推进外董、内董、职董“三智共融”和董事会、党委会、经理层“三马共驾”，实现了党组织政治核心作用、职工民主管理体系和公司法人治理结构运转“三个有效”。

　　“制度”与“市场”两大车轮并驾齐驱

　　记者在采访中了解到，体制结构的完善，是新兴际华建立现代企业制度的一项重点。

　　以外部董事为例，新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，从配置上有效杜绝了“内部人控制”的可能。同时，新兴际华实行了外董“一票缓决制”——所有议案祗要有1名外董反对，就暂缓上董事会表决。

　　“前不久，我们刚刚否决了一个7亿元（人民币，下同）的服装投资项目，将原本用於扩大产能的钱，改投在渠道品牌上。这是集团几位外部董事在深入调研了十馀家企业後提出的‘必须从低端制造业向制造服务业转变’的意见，在外董立主下转变了投向。”刘明忠的话道出了外部董事在新兴际华所发挥的“经营上的老师、决策上的专家、沟通上的桥梁”作用。

　　为形成权力的有效制衡，新兴际华从治理和管控两大维度编制了《分权手?》，配套了20项基本治理制度、17项内部控制制度，坚持决策权与经营权有效分离和专业管控权与自主经营权有效统筹，实现集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化。

　　有了相对完善的制度，接下来更重要的便是如何充分发挥市场的潜力。

　　首先是走向市场，任用贤才。在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员；在板块和成员企业领导人员中也有数十人外聘自社会。

　　人才从以市场化方式请进来後，考核亦要走市场化的路子。在新兴际华凡是业绩考核指标未达70%及格线的企业总经理，不是降为副总或中层管理人员，而是一律职务归零，从头（工程师或经济师）做起……据悉，近年来，各级企业负责人中已有22人被“一撤到底”。

　　在“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制之上，新兴际华集团董事会和党委已经明确下放用人自主权，集团祗负责四大板块董事、监事、党组织负责人和所有成员企业总会计师任免，将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。

　　由此而生的，是现代化的企业制度与市场在资源配置中决定性作用两大“车轮”并驾齐驱，共同带动企业经营效率奔腾向前。

　　在自我革新中走向“涅　”的央企之路

　　近年来，新兴际华在经营上交出了亮眼的业绩：成为第一家从军队中走出的世界500强企业，位列《财富》世界500强第406位；数年来，国资保值增值率均在110%以上，EVA（经济增加值）年增长均在30%以上；在央企中排名前40名。

　　2013年，新兴际华集团营业收入2016亿元，利润43.8亿元，实现了“双十”增长。与2001年由军队移交中央管理初期整体亏损相比，相当于12年间再造了24个“新兴际华”。覆盖集团80%的资产和员工的两大上市板块——新兴铸管股份和际华集团股份净利润也分列同行业上市公司第2和第3名。

　　截至2013年，建设规范董事会试点的中央企业已超过50家。伴随着现代企业制度的逐步建立与完善，以及混合所有制等多项市场化为导向的改革渐次推进，人们有理由期待，以央企为代表的国有企业朝着市场起“决定性作用”的目标将渐行渐近。（完）