来源：经济观察报 作者：沈建缘
毛渝南走路速度很快，看上去要比实际年龄年轻。过去20年，中国IT产业版图中，至少有五家公司在他的亲自管辖下脱颖而出，但没有人预见到，毛渝南会在2013年8月，他69岁高龄接下惠普中国区董事长这个“烫手”的职位。
“在惠普我只要说服一个人”
此前，惠普全球CEO梅格·惠特曼(Meg Whitm)所倡导的转型已经进行了3年，惠普遇到了很多迫切需要解决的问题，曾经的“硅谷之魂”现在市值缩水，PC市场排名第一的位置也被中国企业联想赶超。
当惠特曼邀请毛渝南“重出江湖”的时候，毛没有拒绝。
惠特曼确信，毛渝南拥有一双能看透中国市场的眼睛，虽然过去很长时间，这些睿智与深刻都只是“隐藏”在战略层面，但他用亲身经历所解读的那个市场，对于惠普而言十分重要和稀缺。
作为惠普董事会成员，毛渝南并没有描述过去三年，自己和董事会的其他成员经历了怎样的艰难时刻。那时，被称作惠普第二个“黄金时代”的日子戛然而止。惠普正在进入“危机-反思-改进”的更新模式，而之前很长一段时间，随着惠普变得越来越大，接受那些巨大的“变化”变得愈发困难。
一个可靠的职业经理人很难避开“新挑战”带来的诱惑，而且毛渝南承认，自己“并不想靠打麻将或高尔夫打发时间”。
对毛渝南而言，惠普不只是要扭转业绩，而是要更顺畅地呈现新技术和新需求作为增长引擎带来的新面貌。
尽管起步晚，惠普仍必须积极向云和大数据领域拓展，同时汲取教训，以便采用科学的方法，在看似不相关的领域之间建立联系，简化面对客户的流程，最终塑造各自的行业。
毛渝南与惠特曼商定，将中国作为一个实验区，“争取拿最新、最有竞争力的资源到中国市场上来。”
他说，“惠普中国的管理架构必须进行改革。”之前，在惠普全球与总部隔着数个层级，中国并没有占据与其市场地位相匹配的重要位置。
作为中国惠普历史上第一任董事长，毛渝南整体负责中国市场的相关业务，并直接向CEO本人汇报。“现在，在惠普我只需要说服一个人。”他说。
他希望新的架构能帮助惠普挑战现状——观察市场以寻求改善，组织内部使其更易于交流，从而获得各种领域不同的见解。
毛渝南并无意呈现业绩奇观，也没有堆砌愿景，但他身边的人感觉到，他们将经历的不是一次冒进的突击或冲刺，而是一段不同以往的旅程。而经过无数次的积累，他本人就是最大的“条件”。
到任两个月后，他拜会了自己的老朋友，曾经的国家发展改革委高技术产业司司长，现任深圳市市长许勤。后者希望惠普去深圳设立南方总部，而当地企业在云计算和大数据领域的需求，让毛渝南看到，如果惠普在业界独一无二的完整产品线，能通过云和大数据的框架各得其所，那么惠普将有机会在中国获得新的更大的市场。
在毛渝南看来，很多跨国公司已对中国舞台轻车熟路。所有正在中国乃至全球市场征战的企业都有许许多多的角度，用世界级的术语来看中国，用最先进的产品来征服中国，用最前沿的经济学来解剖中国。但他们通过无数的技术和管理方式来亲近中国之后，最终都需要了解一个基本问题：到底靠什么来“赢取”中国?
在对的地方做对的人
作为最早进入中国市场的跨国公司高管，毛渝南过去30年的职业生涯，记录了中国电信(52.65, 0.31, 0.59%)行业从无到有的发展历程——这位20世纪80年代电信行业最声名显赫的职业经理人，建立起一个由商业和人脉交织而成的网络，帮助他所供职的企业以一种激进的方式在中国市场获得成功。
这些经历——关于程控电话在中国市场的发端;关于设备厂商的生死较量;关于电信资本市场的展转腾挪;关于中国企业的创新求存，是网络市场的价值破碎或重建;也是商业世界的激荡和新生……
从台湾电信教父，到数个跨国电信企业的中国区掌门人，几乎包括中国社会信息化生活中的所有关键时刻。
曾有人回顾他上世纪80年代回到大陆，成了摩托罗拉、爱立信的对手，一手促成上海贝尔实验室的建立时，那种激进、强势的管理风格“展现出比竞争对手更大的决心以及更高的商业技巧”。
他的前下属认为，毛渝南完善了中国大陆电信行业的生态系统。这种高度本地化的商业模式也成为朗讯阿尔卡特、北电网络、3Com等跨国电信企业在中国的经营模板。2006年，当他打算退休时，却因一宗并购案的失败而出面“救火”，受邀成为3Com董事会成员，随后促成惠普收购3Com。
可是他撇开这些经历不谈。在他看来，多少重大的事件如挑战摩托罗拉或爱立信、如率领北大网络进入中国、如建立上海贝尔实验室、如并购3Com，都不过是20年时间河流中的瞬间，出售、并购、破产也不过只能记录一个产业的时代变迁。
毛渝南1944年出生于重庆，是国民党高官毛人凤之子。虽生逢乱世，但走的是理工科学生常见的人生轨迹，赴美求学，30岁前进入当时新兴的电信行业。因为没有沟通和交流的障碍，又因为身份的特殊，在那个时代，他可以从从容容地各处奔走。
上世纪80年代，毛渝南以一个跨国公司高管的身份重返故土。他花在大陆的时间多过他在台湾生活的时间，他的事业轨迹也与其同时代的民国高官后人大相径庭。
曾有朋友牵线，邀他赴杨虎城(西安事变名将)公子杨拯民的宴请，席间把酒言欢，十分尽兴。直到曲终人散毛渝南方知自己和对方有“杀父灭门”之仇——杨拯民的父母和两个兄弟正是死在自己父亲当时所统领的军统特务之手。
“包容历史”可能是毛渝南在那次“谈笑泯恩仇”的经历中获得的至关紧要的人生体悟——像是醍醐灌顶的“洗礼”，让这位行事低调的名人之后，重新审视自己与中国之间必然发生的深刻联系，并全力将程控电话项目引入中国内地市场。此后，毛渝南常驻北京，这于他而言，或许是命数——在那个对的时代里，在对的地方成为一个对的人。
尽人事听天命
毛渝南没有太多的台湾口音，也不喜欢字斟句酌地组织文字。过去6年，“江湖”中关于他的传说少有耳闻。曾经一度，他是国内电信领域竞争态势的风向标。多数时候，他的低调很难给人留下复杂印象，但这并不妨碍他总能轻松除去事物表面变形的、偏见的、雾里看花的雕饰，指向问题的核心。
他并不指责旁人短视，却用一个过来人的身份打破框限了人们眼界的局限。而他的经验，适用的并不仅仅是惠普和科技。
毕竟，科技产业是一个更替如此快速的领域，而中国是这么庞大的一个国度。
许多企业在这之前、之间、之后死去和出生，许多技术变迁在自以为是的高管们所未能触及的角落或宫殿里生长。
“在任何一个时点上，资源总是有限的，总会有人退出，也总会有人留下。而这在科技长河中，这只是一些重复发生过很多次的事情。”他说。
从这个角度看，他更像一个观察者。“先进技术的植入，是中国IT产业DNA的一部分”，如他所言，“技术换市场的底层基础从来就没有改变。”无论科技和需求怎样改变，中国市场和在这个市场中的千万用户，唯一在意的都是成长，能支撑这些的不是数字，不是政策，而是技术本身。
他认为，就技术而言，不存在新生或毁灭，就像生物的进化一样，企业也是有生命的个体，不管留下或消失，都是适者生存的淘汰过程。“无论是PC、互联网还是移动终端，归根结底要解决的只有一个问题，帮助企业和个人运转得更高效，生活的更好。”
而惠普，仍有机会将过去若干年的行业积累梳理出一个真实可感的“中国路线图”，有系统地深入挖掘市场机会。而不必耽溺于对战略失调、转型不易、市场或是执行的追问中。
目前，惠普中国已经大举剔除对创造客户价值没有直接帮助的政策和流程。为了推进这一过程，毛渝南添加了激励和考核措施，奖励创意和冒险，而不是维持现状。他希望以更可衡量的方式来增添创新气氛，并在这个过程中缩短惠普与客户之间的距离。
过去，惠普全球产品集团根据各个国家的市场需求先做出一款产品，再去各地市场推广。而在毛的推动下，惠普全球甚至专门设立了一个project(专项)，解决中国特殊需求的问题。所有的客户被一个称为“商机管理”的系统，管理客户的特殊需求，由位于上海的惠普中心开发出产品雏形，样机在很短时间内就可以被提交到客户手中，大大缩短了销售周期。
6月30日，惠普在北京推出了高性能计算(HPC)系统，模块化设计和突破性配电和制冷技术，使其性能是标准机架服务器的四倍，空间和能耗也大幅降低。
将整个公司变成一个创新生态系统，在惠普并不是一个新观念，作为最早发源于硅谷的创新型企业，惠普似乎在其DNA中就具有这种能力。如今“创新能力”也并不限于产品技术或本身。
产品即战略，产品的调性，品牌的内涵，说到底是背后那群人的个性、趣味、人生观和价值观的投射。如果此言有理，那么惠普仍有机会在未来十年甚至更长时间内实现这个目标。作为一个曾在过去三十多年在中国科技产业发展中留下过重要篇章的企业，这不算一个好高骛远的目标。
对惠普而言，变化的不是商业逻辑，而是一个新的时代，要迎接这场变革，最好的方式就是继续投资，把资源放在对的地方、交给对的人。
毛渝南并不认为，自己在试图改变或重塑“惠普之道”或者开创一种新的文化，他确信，企业需要在整体上转变为有助于创新的机体，最终才能实现繁荣，这种文化不仅愿意改变惠普自身，还将改变整个行业。
但他承认，与那些和他孙辈年龄相仿的年轻员工打交道时，自己“非常谨慎”。“我要去了解年轻人，他们面临的环境跟我们当年不一样。”他说，他理解那些员工正在经历的打击——业绩下滑或裁员，而他们中的大多数人曾寄望借助这个舞台成就自己。他认真地回复每个员工的邮件，最初，很多问题都是问“为什么惠普要改变?”
“在你所选择的竞争领域里面，当你是成功的你就有了自尊，从一个企业到个人都是如此。”他说。
在一个复杂而动荡的世界里，他认为，“提供价值”才是年轻人应该信仰的哲学。惠普对他们来说，是一个窗口，最终的话语权还是看他们自己的分量。
他并不坚持让每个人理解改变或为此改变自己，只是常常说，“尽人事，听天命。”“"正面"去做就好，当我尽了"人事"我就心安理得，这意味着巨大的热情和创造力，而不是把它变成放弃一切的借口。”他说。
在谈话的最后，他很高兴地引用一个调研报告的结论，那个研究显示，年纪大的人反应比较慢，是因为他们数据库里面的资讯太多，需要时间读取。“不是反应慢，而是知道的多。我看到那一则报道以后，就觉得自己也许可以再干20年。”他说。
访谈
经济观察报：在惠普最困难的时候上任，你有什么样的感受?
毛渝南：员工也好，外面的合作伙伴也好，9个月来，我感觉大家信心有增加，最重要的是在新的架构上，我们很多事情能够做。
在一个技术换市场的环境里，我们只能是在不同的领域里开发新的市场，多年来惠普在整个IT市场的一个重要领悟，就是技术换市场，不只在中国，在每一个市场都是如此。这样看来，惠普从来没有失去优势。
经济观察报：裁员之后如何让团队觉得稳定?
毛渝南：其实，真正推动裁员的是自动化进程，随着技术以及市场的改变，这是一次大换血，一方面我们裁员，一方面有些业务部门也在招人。一个企业变得伟大，绝对不是裁员裁出来的，可是你必须让大家理解为什么裁员，或为什么是我。
经济观察报：如何赋予销售团队新的能力?
毛渝南：培训是很重要的，在技术之外，也需要对市场有一个认知，寻找切入点的定位。每一个企业真正最重要的是对外面环境的认知，其次是认清自己有哪些相对的优势，技术是很重要，但更重要的是怎么进入市场，怎么去卖。只有对市场的认知和对自己本身，都有很深入的了解，才有可能定出一个又有挑战性，又可能完成的目标，这样子士气才会高起来。
经济观察报：在你这个年龄，每天要花多长时间工作?
毛渝南：对我来说，这其实是一个学习过程。资讯现在到处都有，就看你愿不愿意去学习，当你停顿不学习的时候，你才是真正的“老”。
我是在台湾长大的，那时候出去念书买的是单程机票，根本不知道什么时候还会回来。现在的年轻人和我们所处的环境是不一样的。其实跟年轻人谈话，我自己也很警惕，因为我在他们这个年龄的时候，我认为40岁以上的人都是“报废”的，这其实也表现了一些无知，可我还记得我当时的感想。
但过了这么多年，有一点体会没有变——当你工作到每天都觉得很辛苦的时候，应该换工作(笑)。
经济观察报：你是否不给自己机会试错?
毛渝南：人不是神仙，有很多事看不清楚，个人也好，团队也好，企业也好，国家也好，是不是持续学习才是关键，有学习的能力就有调整的能力。先假设、然后小心地求证，如果跟现实不符，那就去调整。
经济观察报：你最关心的是什么?
毛渝南：战略和方向，因为云这个仗总得打。可是，光是谈战略，而不谈执行也是没有用的，成功是1%的想象+99%的汗水。公司每一个层面都是一样的。哪里应该去摆资源，让什么人去做?当然，这个背后隐藏着很多思路，以及对执行力的考核。
经济观察报：有具体目标吗?
毛渝南：其实在开始的时候不用担心份额，当然，任何一个行业都有一个边际规模，不到边际规模就没有竞争力，可是要达到边际规模，就要相应配置资源，要有相应的技术和市场的优势，当这些分析下来，如果发现自己没有，那就不要做这些事情，可是等有了之后，你自然就进来了。