或許僅僅是一種巧合，在惠普等大型跨國公司的一片拆分聲中，中國南車和中國北車將要合并的消息震動業內外。而“兩車”的同時停牌，也許意味著傳聞已久的合并將會成為一個事實。“兩車”合并的理由看起來很美好——防止中國企業在國際項目上相互搶單，增加其國際競爭力。目前，外界對“兩車”合并的主要擔憂是認為行業壟斷地位的形成，可能會造成中國國內高鐵產品采購成本的增加。其實，更加嚴重的問題在于，“兩車”合并后很可能使其內部的運行機制退化到計劃經濟運作模式，導致企業活力和競爭力大幅下降，產生1+1<2 的負面效應。這種判斷主要緣于以下三種擔心：

 

　　第一，“兩車”產品的同質化程度高，合并后很可能會導致其在內部采取計劃經濟的運營模式，進而導致生產效率和創新能力的降低。南北兩車是2000年由原中國鐵路機車車輛工業總公司拆分而來。二者業務結構高度相似，甚至連兩個公司關于主營業務的介紹都幾乎一樣。“兩車”在國際項目上相互壓價，也是由于這種業務結構的高度重疊造成的。在行政化合并后，表面上看是消除了相同業務單元的競爭關系，那么替代這種競爭的一定是“總公司”分配任務到相應業務公司的運營模式。也就是說，相應子公司由原來分別在不同母公司時的競爭關系，事實上變成了由同一母公司分配業務的車間。這等于把原來的外部市場經濟，變成了公司內部的“計劃經濟”。當競爭壓力消失后，其效率和創新能力的降低也幾乎成為必然。

 

　　第二，“兩車”經營理念和企業文化不盡相同，合并后很可能形成觀念和文化上的沖突或對立，從而造成公司治理的困境，導致企業競爭力削弱。在全球范圍內，大約有80%以上的公司重組會遭遇失敗。在中國的國有公司中，重組后因班子不和、各立山頭所導致的企業內部幫派現象也屢見不鮮。“兩車”分立已有15年的歷史，各子公司領導層的培養和任用都會與母公司層面的用人風格、價值取向等密切相關。“兩車”旗下分別有多個控股子公司，管理層人數眾多。行政化合并后，由于激勵機制和用人機制的調整，必然會導致相當一部分高管及員工的利益損失，由此可能會引發公開的或隱蔽的人事斗爭。這種情況一旦出現，對于企業的競爭力將會造成嚴重的傷害。

 

　　第三，“兩車”的市場策略各有側重，合并后這種市場定位的不同必將消失，在與國際巨頭競爭中的靈活性喪失，將會導致一些丟單問題的產生。盡管“兩車”在國際項目上常常會扮演競爭對手的角色，并導致一些本來能夠高價中標的項目低價中標，但從市場競爭和招投標規則的技術層面來分析，在大型國際項目的競爭中，通常會有中國南車、中國北車和加拿大龐巴迪、德國西門子、法國阿爾斯通、美國GE和日本川崎等主要公司參與競標，并不是兩個中國企業間的競爭。即使兩車中的一個不參與競標，也不能保證標的一定會落入參與競標的中國企業囊中，更無法保證一定能夠高價中標。比照國內招標中經常出現的一些情形，兩個重要的中國企業同時參與同一項目的競標，在某種程度會對參與競爭的其他跨國公司形成一定的壓力；并且兩家中國企業的不同競爭策略，也會加大項目落入中國企業囊中的可能性。不能單從相互壓價、兩敗俱傷的角度去看待“兩車”在國際項目中的競爭。