不常在公開場合露面，少和業內同行交流，十多年不見媒體，即便是面對自己的經銷商，vivo創始人沈煒也是出奇的低調，但就是這樣一家企業，在2014年國產手機市場上卻成為了中高端價位中的“手機黑馬”，品牌廣告占據著主流娛樂節目“頭席”。

　　“之前有人說vivo土豪，坐著飛機撒大錢，其實就是誤解，廣告的投放對於vivo來說是一種品牌投資,而不僅僅只看作成本。”對於為什么十年來首次面對媒體，沈煒做了幾項“解釋”。他說，這次就是希望加強和外界的溝通，讓更多的人了解vivo，而之前和國內同行交流不多是因為怕聲音多了，造成決策上的幹擾。同時，他強調，企業沒有銷量目標的KPI考核，而市場份額也從來不是他追求的目標。

　　對於業界關心的資本運作方面，沈煒表示，在短期內沒有上市和融資的打算，也不會考慮參股上下遊企業。

　　據GFK提供的手機行業市場監測數據顯示，截至2014年10月，GSM 3G LTE三大制式的整體市場中，vivo憑借最高份額增長率，穩居前六，2014年，vivo預測總銷量近3000萬台，比去年同期增長近一倍。 IDC分析師閆占孟對《第一財經日報》表示，手機行業一般有5%的利潤就不錯，但vivo等國內少數品牌可以做到10%點以上。

　　大市場裏的小切口

　　差異化的定位和品牌價值是影響手機品牌發展的重要因素。2011年才進入智能手機市場的vivo，選擇的是以Hi-Fi基因切入差異化市場，建立在行業裏高度差異化的路徑。

　　目前，vivo的三大產品系列已經成型，極致Hi-Fi極致薄的vivo X系列，Hi-Fi極致影音的vivo Xplay系列，以及Hi-Fi極致拍攝的vivo Xshot系列。

　　“實際上，vivo在推出手機之前，2011與德國羅蘭貝格等多家知名公司進行了深入合作，綜合後的結論就是在互聯網時代，必須走極致差異化。而由於Android底層原因，市面上的手機在音樂音質上一直沒有質的突破，所以vivo就選擇了極致影音作為突破點，並不斷堅持和突破。從結果來看，vivo當初是找對了方向。”vivo首席營銷官馮磊如是說。

　　沈煒則把這種差異化的切口稱之為“雞肋理論”，他告訴記者，大公司不願意做的，或者即使做了也不願意用優勢兵力做的領域，正是vivo切入的領域。vivo在市場調研中發現，聽音樂是排在用戶使用手機需求前五位的，這並不是一個小眾市場，但目前還沒有公司終端關注這個領域。於是當所有的手機都在拼硬件拼配置拼價格的時候，vivo選擇從HiFi入手研發手機。

　　而對於細分市場最難解決的供貨問題，vivo也碰到過不少困難。比如如何將美國Cirrus Logic公司專業級的Hi-Fi芯片移植到手機上，在一開始，美方合作夥伴就一度認為“vivo瘋了”，直言難度太大，技術瓶頸也不可預知。

　　“這個過程是非常艱辛，對於專業級芯片，單個型號可能一年使用量就是幾萬片，而手機的本質是大眾消費品，把一個專業級芯片用到手機上，所面臨的一個問題是供應商覺得你到底能不能起量?到底消費者會不會認可?不過經過磨合，最終結果是X1在上市初期，供貨非常緊張。”vivo首席運營官胡柏山對記者表示，從供應商的不信任不理解到大規模合作，vivo經曆了一個並不平坦的過程。

　　面對同期廠商紮堆“規模戰”的做法，沈煒對記者表示，從整體上來看，運營商補貼確實起到了產業加速進度作用，但是當滲透率已經足夠的時候，就不再需要補貼來刺激廠商進行產業轉型。這也是當初vivo決定不參與運營商集采與定制的原因。“一個品牌在完全市場化競爭中生存下來，才會真正健康。”沈煒對記者說。

　　IDC分析師閆占孟對記者表示，基於對用戶的了解，vivo在品牌宣傳上都是以這群用戶為目標，抓住痛點，差異化上找到了自己的發展路子。

　　未來挑戰

　　但手機市場的競爭遠比想象中殘酷。除了對硬件的快速推進外，今年發生在手機上的“大事兒”就是互聯網思維對傳統制造行業的顛覆。而作為代表，小米的成功，除了把雷軍雷布斯推上了神壇之外，還有就是把互聯網思維推上了神壇，而不少手機廠商也因涉足“互聯網”而吃了虧。

　　“關於這個問題，是否要像其他廠商一樣另辟一個獨立的互聯網電商品牌，其實vivo的管理層在去年討論了半年時間，但最終否定了這項計劃，我們還是希望依靠互聯網平台把品牌對用戶的線上線下一致體驗做好。”馮磊對記者說。

　　除對精力不要分散的考慮外，vivo的管理層經過討論得出的結論是，互聯網模式改變的是溝通方式，而商業模式的本質並沒有變化。

　　vivo首席銷售官倪旭東進一步解釋，vivo三年前就成立了電商團隊，這幾年主要是在電商營銷手段上做嘗試。例如今年大熱的微信支付，vivo是業內第二家拿到微信微支付權限的品牌，並在微信平台上進行了Xplay3S的首銷。

　　“我們需要在踐行企業價值觀的過程中形成一種認同。”沈煒對記者說，“這個社會確實有一些賺快錢的方法，但企業能走得遠就必須吸引志同道合的人才，但途中有人離開並不重要，重要的是找到合適的、相互認同的人。”

　　“vivo並不太熟悉其他企業的生存路徑，所以選擇走一條自己熟悉的路。”沈煒說，“vivo的主業是手機，但能讓主業受益的領域也會考慮投資，比如圍繞手機展開的移動互聯網的布局，尤其是內容的布局都是在考慮的。”

　　在這種變化之下，不少廠商用畫餅、描述夢想的方式向內部、向外界展示美好藍圖，但沈煒認為這種方式並不能持久地吸引優秀人才、讓員工穩定地為企業效力，vivo不僅會找到人才，並通過利益分享機制留住人才，我們有包括期權等在內的基於企業文化的分配機制，所以中高層比較穩定。

　　“我們的業務都很聚焦，不會說手機做著做著想搞房地產，從來沒有這個想法。通過本分行為准則，有多少能力做多少事。比如手頭有1個億，最多也就幹1個億能幹的事。如果手頭有1個億，想幹100億幹的事，就是自不量力。很多企業為什么死掉?就是資金鏈斷掉，就是因為經常做超過自己能力的事，我們有多少能力做多少事。”沈煒對記者說。