重點提示

　　“沒有成功的企業，只有時代的企業。”互聯網大潮下，中國成功的制造業企業之一海爾也正積極地用互聯網思維重構組織和管理，再造自身。

　　按照海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏的話，海爾基本上把企業和用戶的“隔熱牆”拆掉了，都變成了一種創業團隊。這將帶來一個嶄新的轉型創業平台，有財富，有曆史，但其也面臨著一個制造業企業進行前所未有的互聯網實驗所帶來的諸多挑戰。

　　不過，張瑞敏的判斷是，與草根孵化器相比，總體來說，轉型創業平台的成功率更高些吧。

　　本報記者 侯繼勇 青島報道

　　從1984年創立算起，海爾已走過三十年，是中國企業界的一面旗幟，曾登上中國商界的頂峰。到今天，海爾集團是唯一一家年營收過兩千億元的中國家電企業。

　　海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏卻並不滿足於此，他曾經說過一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”對於過去三十年，張瑞敏是這樣劃分的：名牌時代、多元化時代、國際化時代、全球化時代、互聯網時代。時代不同，張瑞敏為海爾提出了相應的戰略。從2012年開始，張瑞敏宣布海爾進入了互聯網時代，提出了網絡化戰略。

　　網絡化戰略不是一個既定的路線圖：這是一場前所未的實驗，摸著石頭過河，這是一個試錯的過程。

　　按照張瑞敏的說法，在互聯網時代，海爾是一個平台，為創業者提供土壤，為創業者提供的支持包括資金、技術、渠道等。類比於社會上的孵化器，海爾平台是一個轉型創業平台，孵化器是草根型創業，平台負責資源的吸收與分配。轉型創業者有曆史，曆史既是財富也是負擔，草根創業者沒有曆史，負擔輕，但積累少。

　　與孵化器相比，張瑞敏的判斷是，總體來說轉型創業平台的成功率更高。

　　在這一前所未有的試驗中，張瑞敏需要面對的問題有很多：傳統制造業資源如何利用，平台化之後的海爾如何保持整體的航向，如何保證資源有效分配，如何實現社會資源最大化等等。沒有經驗可以借鑒，海爾需要獨自摸索完成。

　　制造業未來

　　《21世紀》：近來制造型企業和互聯網打賭的現象備受關注，制造業未來的競爭力在哪裏?

　　張瑞敏：制造業必須互聯網化，這個連想也不用想，是沒有什么可爭論的。制造業不互聯網化，就要退出舞台。制造業一定要像德國說的工業4.0一樣。工業4.0是什么?我總結為四個字，就是“互聯工廠”，所有的工廠將來不是互聯的，就不能生存。

　　海爾以前提無燈工廠，所謂無燈工廠就是沒有工人的工廠，是生產線上的機器人和生產線間的對話。但這還不行，必須要能夠和用戶、設計互聯起來。換句話說，生產線上生產的產品，不能是給倉庫生產的，而必須是給已經有訂單的用戶生產的。這個太難了。

　　《21世紀》：轉型會不會把過去的制造優勢給丟了，影響營收與利潤?如何保證轉型期的平穩過渡?

　　張瑞敏：我們會切割開的，創客小微基本是放開了，但本質上是增量，是從無到有，有十個也罷，有二十個也罷，能成幾個算幾個，當然盡量讓它們都做成;如果不成，也不會有什么大的影響。

　　制造業轉型小微就比較謹慎。比方說，冰箱小微化沒成功，影響現在的利潤與營收，外界很可能因為果，否定掉轉型本身。因為轉型小微涉及整個結構的改變，所以要找一個市場競爭力比較強、做得比較好的產品先試，比較成熟再推廣到其他。比方說，洗衣機免清洗現在變成一個國家的什么標准，就比較有競爭力，結構改變不會有太大影響。

　　我們不敢一下子全面搞。一個純粹的創業公司現在虧損，估值仍可能很高，比如亞馬遜、京東，但假如蘇寧利潤一下降，馬上就有人家覺得它不行了。這兩者是不一樣的。所以，轉型難就難在這，既要變成創業的機制，利潤又不能下降。海爾2014年的利潤還可以，增長了將近40%。

　　《21世紀》：在重構企業的過程當中，您的理念很超前，會不會有人不理解，怎么來說服他們?

　　張瑞敏：不存在怎么去說服的問題，只存在一個怎么去驅動的問題。涉及切身利益，是說不服的。在創業小微，工資不是根據職位級別，而是根據創業成果。但是，很多人第一句話就是：那我的房貸怎么辦?創業能成自然拿到比現在更多，但萬一我創業不成就要離開，到時候房貸怎么辦?

　　我們就是一個驅動平台，是為了體現每個人的個人尊嚴。莊子有句話，“相濡以沫，不如相忘於江湖”。過去說“愛廠如家”——我愛廠如家，你也要把一切都包下來。現在不可能了，誰能夠走得快，你就走創業這條路;如果認為肯定上不去，可以離開。

　　企業大變革

　　《21世紀》：為什么要選擇從組織和管理的角度，而不是選擇從產品或者商業模式的角度來驅動整個公司的變革?

　　張瑞敏：一些新的互聯網公司長大之後也面臨著企業能不能自我再造的問題，如果能，它就更能適應市場;如果一個企業就成功了一次，不能多次再造，其實根本沒有什么競爭力。按錢德勒的觀點，企業成長取決於兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構。戰略要跟著時代走，組織結構要跟著戰略走，所以我們必須要這么做。

　　小米這些互聯網公司發展得非常快，但發展到一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造?一定需要。需要再造的時候，一定也是從戰略和組織結構入手。這是跑不了的。

　　《21世紀》：互聯網時代的企業組織形態會是什么樣子?海爾找到理想模式了嗎?

　　張瑞敏：海爾的探索到底行不行?我們也不敢肯定，但是，我覺得方向肯定是對的。

　　過去，企業高速發展，都是有路標的，一開始是學日本的全面質量管理、事業部制，後來是學美國GE的六西格瑪。前兩年，帶著“大型制造業到底怎么轉型”這個問題，我到美國去，想尋找一個可以仿照的樣板，也找到了一些覺得比較好的案例。一個例子是美國晨星公司(Morning Star)，內部好像基本上沒有層級制了，但它的體量小。

　　以互聯網起家的企業也未必是互聯網的(管理)框架。前些日子，《長尾理論》《創客》等暢銷書的作者克裏斯·安德森(Chris Anderson)來海爾交流。他現在不寫書了，做無人機，競爭對手主要是深圳大疆。我問他，現在組織結構怎么辦?他說還是和傳統企業差不多，有很多中間層;我說我們要去掉中間層，他說他的公司還要中間層。

　　所以適應互聯網時代的組織架構，真是挺難。我們自己的探索，風險也很大，現在海爾基本上把企業和用戶的“隔熱牆”拆掉了，都變成一種創業團隊了。

　　《21世紀》：在轉型過程中，有沒有一些機制，使小微的創新方向和海爾大平台的創新方向保持步調上一致呢?

　　張瑞敏：這個其實挺難的。我現在基本就不敢說話了。過去，我去了以後會說“你這個應該怎么幹”，現在基本上就不吭氣、不敢說，因為說了之後反而可能弄亂套了。我現在就是要求你自演進，你認為這是個市場，那你就來做。

　　流程是這樣的，創客可以先提一個商業計劃書，我們和他簽一個分階段的合同。第一段前三個月，創客只領基本生活費，三個月之後上不去就算完。上去之後就可以分享，再變成社會化的薪酬，風投進入、創客有股權什么的。

　　這個機制還蠻吸引人的。有一個人放棄了160萬年薪，來海爾創業。

　　創客具體做成什么東西，我最多只能說一個方向。比方家用投影儀，引進風投之後，人家說你這個不行，你要做的話，硬件需要再提高，必須把它做成軟件;用戶買了一個投影儀，還得有內容。這些由他們自己決定。

　　海爾設計師

　　《21世紀》：海爾的創客孵化與一般的創業孵化平台最大的不同是什么?

　　張瑞敏：最大的不同就是我們需要轉型，社會上其他的創業都是從零開始，是真正草根創業。而我們更大程度上是轉型創業。轉型創業最大的問題，是把一艘航空母艦拆掉建成很多艦隊。

　　國內一位挺有權威的人指責海爾很多。到海爾來，我問他，我在海爾是做什么的?他說，你就是海爾的舵手?我說，“錯了”;他說那你就是海爾的船長?還是不對。於是他就問，海爾不就是船嗎?我說對。但是，我是船的設計師。

　　設計師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊。這是最難的。

　　《21世紀》：把公司變成很多小微之後，您個人的管理半徑會不會變得非常大?您怎么解決這個問題?

　　張瑞敏：變成小微之後，不存在管理幅度的問題。我只管兩件事：第一，戰略方向;第二，驅動平台。

　　能不能驅動員工變成創客、自演進，很重要的一個因素就是薪酬，這是我要親自來抓的。當然我不是抓到具體人，就是平台的驅動機制建設。人力、財務、信息、戰略這些所謂的職能部門，已經合在一起了，它們就是一個平台。

　　小微主不需要向我彙報。只要平台驅動小微完全市場化，我和他們之間就只是投資人和創業企業的關系了。當然，海爾對它的戰略方向有約束。

　　《21世紀》：變革以後，您最大的擔憂是什么?組織結構變了以後員工的積極性怎么調動起來?

　　張瑞敏：調動積極性這個問題基本上開始解決了。平台開放後，你不行動，只要有人進來不就完了嗎?但是，過去這一步很難做到，為什么呢?因為他們把這個“牆”給壘起來了，把門關起來了，不想叫別人進來，有時候還會專門招進來一個不如他的。但是，現在不管怎么樣，慢慢地都已經開始變得正常化了，不行你就離開，有好的人會進來。