文/賀樹龍
阿裡與京東的口水戰，再度白熱化。
在上週末的京東年會上，“大嘴”劉強東放言京東未來的目標是成為中國最大的民營企業。在演講中，圍繞假貨水貨、稅收貢獻等問題，劉強東多次暗諷競爭對手阿裡巴巴，在行業內引起了軒然大波。
把京東和阿裡、劉強東和馬雲放在一起總是話題不斷。當然，在對標阿裡之前，京東與當當、蘇甯等對手也曾有過交戰。但隨著去年京東、阿裡相繼赴美上市，天性好鬥的劉強東明白：電商行業二虎相爭的格局已經形成，值得京東正視的敵人只剩下了阿裡一個。
早在去年雙十一，京東和阿裡就曾因為商標問題明爭暗鬥;今年伊始，馬雲的“京東悲劇”論也引發了不少口水。
電商行業經過十幾年的發展，培育出了京東和阿裡兩種模式、兩個巨頭：一個是最大的自營電商，一個是最大的平臺電商;一個用物流號令天下，一個攜流量統帥三軍。在未來一段時間內，它們之間的競爭將是整個電商行業的主旋律之一。
至於最終誰將勝出，則是由體量、格局、管理、文化等多種因素綜合作用的結果。不管是京東還是阿裡，各自的優勢和劣勢並存、機會與風險同在，決定其勝負的也許不是對手，而是趨勢和自我革新的速度。
阿裡優勢：大而強
從體量層面看，無論是市值、GMV(商品交易總額)、盈利能力還是生態圈的繁榮程度，阿裡都遠超京東。不過，京東的增長勢頭良好，未來二者的差距有望縮小。
【市值】截至美國時間上週五晚，京東市值329億美元，阿裡巴巴市值2434億美元，是前者的7倍。
【GMV】2014年第三季度，京東GMV是人民幣673億元，同比增長111%;阿裡巴巴同期GMV為人民幣5557億元，是前者的8倍，同比增長48.7%;儘管從增速上看，京東是阿裡的兩倍有餘，但並不意味京東可以在短期內趕上阿裡，畢竟兩者體量差距太大，且難以預料京東這種急速壯大還能持續多久。
【盈利能力】2014年第三季度，京東淨收入290億人民幣，同比增長61%，淨虧損1.6億元，虧損原因是受與騰訊合作的資產和業務拖累;阿裡巴巴同期收入人民幣168億元，同比增長53.7%，淨利潤68億元，盈利能力遠超京東。二者營收增速相差不大。
【用戶】2013年，京東年活躍用戶數為4740萬;阿裡巴巴在其2014財年(截至2014年3月31日的前一年時間)的活躍用戶數量則為2.55億，約為京東的5倍。
【商戶】京東雖然以自營為主，但其開放平臺(POP)業務也在高速增長。截至2014年第三季度末，共有約5萬名商家入駐。2014年第三季度，京東協力廠商開放平臺業務交易總額為268億元，同比增長高達248%，在總交易額中占比為39.9%。阿裡巴巴則號稱有800萬商家，二者不在一個量級。不過，考慮到模式差異，這一對比不具太大的參考意義。
【移動化】移動就是未來。2014年第三季度，京東移動端GMV占比29.6%;同期，阿裡巴巴移動端GMV占比為35.8%。占比之間阿裡略微勝出，不過隨著京東和微信、手機QQ合作的進一步深入，其移動化的前景有望追上。
綜上所述，單從體量層面看，京東並不具備與阿裡平起平坐的資格。那麼，京東的優勢在哪?
京東優勢：正品+物流
眾所周知，京東是自營為主的電商，B2C是其根基，阿裡是平臺電商，B2C(天貓)和C2C(淘寶)並重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業，在產品和體驗、平臺公信力方面大相徑庭、各有優劣。
【產品】在產品方面，淘寶的品類豐富度自不必言，從服裝、家電、3C、家居、百貨到汽車，“萬能的淘寶”有求必應，這主要得益于阿裡並不染指產品，所有的SKU(庫存量單位)都由平臺上的賣家自發提供。賣家自然會以市場需求為導向，所以最終形成了一個品類繁榮的大集市;相對而言，模式類似的京東和天貓，對商品的品質和品牌提出了更高的要求，門檻較高，品類較少。尤其京東以自營為主，品類擴張的成本很高。所以從品類豐富度的角度看，京東不佔優勢。
但在產品的品質方面，京東對商品的把控力度更強。長期以來，京東一直以“正品行貨”自居，尤其在3C、家電等標準品方面，儘管也時有假貨、翻新貨等事件被爆出，同時協力廠商平臺上也曾爆出存在供應假貨的商家，但相比淘寶上假貨水貨氾濫、李逵李鬼並存的現狀，京東在“正品行貨”形象的塑造上顯然更有優勢。
電商在中國剛剛起步的時候，價格致勝，淘寶的急速崛起正是得益於低價這一草根氣質。但隨著商戶之間的競爭日益激烈，成本劇烈上升，過去的低價商品不再具有價格優勢。加之國內的消費潛力正在釋放，追求有品牌、品質有保障的商品是未來主流的消費需求。所以，單從商品品質角度看，京東模式具有一定優勢。當然，意識到B2C才是未來的阿裡巴巴，近幾年也在不遺餘力的發展天貓。不過，按照目前的現狀看，天貓更擅長服裝等品類，3C、家電方面京東的實力更強一點。
【體驗】電商的體驗可以劃分為網站體驗、支付體驗和物流體驗、售後服務體驗四個環節。網站體驗方面，京東和阿裡的差距並不明顯，這裡不做贅述;支付層面，支付寶有超過3億實名用戶，其中活躍用戶接近2億，京東的網銀線上雖然未公佈相關數字，但相比二者的差距不小。網銀線上未能成為大眾支付工具一定會影響京東的支付體驗，不過好在京東和騰訊合作以後，用戶可以使用微信支付付款，在支付體驗方面有一定改善。但微信支付畢竟是騰訊的產品，除了要交費率之外，過渡依賴微信支付也會影響京東金融延伸業務的發展。
物流一直被認為是京東的核心競爭力，京東7萬多名員工，其中絕大多數是在倉儲和配送崗位上工作。自建物流可以保證商品及時送達，可以進行貨到付款，快遞員未來還能當做推銷員使用，成為O2O的線下流量入口。阿裡自己不賣商品，所以物流服務通過四通一達等社會化物流企業來解決，雖然馬雲希望通過發展菜鳥物流來改善局面，但目前尚未看出太大進展。
綜上所述，在用戶體驗層面，正品形象、物流體驗上京東優勢較為明顯;而在淘寶越發被詬病的今天，阿裡要想捍衛自己的電商帝國，既需要大力扶持天貓，又需要不斷完善物流環節，挑戰不小。
模式之爭
京東做的是零售業+物流業，阿裡玩的是商業地產+互聯網廣告。零售業和物流業的錢需要一分一分賺，效率就是生命，所以京東註定苦逼;地產業和廣告業都是暴利行業，成本低、來錢快，阿裡成為土豪一點都不奇怪。
【盈利模式】自營電商，自買自賣，京東賺的是差價。舉個例子，一台手機進價3000元人民幣，售價3288元，京東賺的就是288元的差價。除去倉儲、物流成本，利潤微乎其微。加之，京東一直在大肆興建倉庫、擴充配送隊伍，有著這些投入做為背景，不難理解為何京東一直 虧損。而阿裡巴巴不管商品、不管物流，只需負責經營好流量，就可坐收租金和廣告費，毛利奇高，風險極低。
所以，當馬雲輕輕鬆松賺的盆缽滿盈、走上“神壇”、呼風喚雨之時，劉強東還在苦逼兮兮地和快遞員們稱兄道弟、打成一片。問題是，羊毛不會出在狗身上，馬雲雖富，卻是建立在數百萬商家掙扎生存的前提下;劉強東雖窮，但效率未必就不能致勝。在零售業的鏈條上，京東和阿裡都各占一環，到底誰的模式才是更合理的資源配置模式?探討這個問題需要對產業鏈的上下游進行綜合分析。
【生態】
劉強東有個著名的“十節甘蔗”理論，從零售行業供應鏈的角度解讀了利益分配。他認為，一個產品從創意、設計、研發、製造到定價五個環節應該由品牌商來做，從行銷、交易、倉儲、配送到售後這五個環節應該由零售商來做。京東的策略是做更多的環節，交易是基礎，延伸至倉儲、配送、售後、行銷等其他環節追求更好的服務和更大的盈利空間。這意味著，品牌商跟京東合作，只需要專注在產品的生產階段，流通環節交給京東來做，比較符合專業分工的理念。可以說，京東是零售服務商，是為品牌商打工的。
在阿裡的體系內，上述十個環節仍然需要由賣家自己來做;而且，為了爭搶流量賣家往往還需要付出更多的額外成本，競爭成本暴增，生存狀況普遍艱難。這也是最近幾年越來越多人感歎在淘寶的生意不好做的原因。
劉強東不久前暗諷阿裡讓賣家賺不到錢，但自己卻過得十分滋潤，並非沒有道理。
總之，阿裡的模式雖然賺錢容易，但商家之間競爭激烈。當然，京東的重模式也並不完美。按照劉強東的計畫，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴張節奏，蘊藏的風險十分巨大。管理一個擁有60萬名員工的企業，保持零售和物流兩個方面的效率第一，絕非想像中那麼簡單。
格局較量
眼界決定高度，思路決定出路。
梳理阿裡巴巴的歷史不難看出，馬雲最懂“順勢而為”的重要性。他抓住了21世紀後中國經濟和社會的每一個高增長點：外貿轉型、零售業變革、信用缺失以及中國基礎物流落後等，並將其變為公司轉型的方向。
阿裡曾經適時地把業務重點從B2B賺到C2C(淘寶)，後來又轉到B2C(天貓)。在電商業務之外，馬雲也希望依託支付寶打造一個新的金融帝國，同時，馬雲還在涉獵醫療、教育、文化等產業。可以說，哪裡有風口，哪裡有金錢，哪裡就有馬雲。
阿裡巴巴雖然起家于電商，但未來完全有可能幹完就走，等到行業不再呈現高增長態勢、需要比拼效率之時，或許阿裡的金融、醫療、教育、文化佈局已經築起了另外幾座金山。
而劉強東則似乎鐵了心要在零售行業紮根，除了金融，京東很少參與主業之外的其他業務。零售業賺錢不易，但京東就是要啃這塊老骨頭。
不過，最近兩年，京東也在做出改變。劉強東曾期望，京東金融未來十年內要撐起京東70%的利潤。理財+供應鏈貸款+消費貸款+平臺業務+眾籌，京東手握自己的使用者和資料，也在爭取另一個春天。
但在塵埃落定之前，京東和阿裡的競爭還將持續。圍繞農村電商、O2O等新興領域，雙方短兵相接、爭個你死我活也不意外。對供應商和消費者來說，有競爭才會有越來越好的產品、持續改進的服務。
京東和阿裡，兩種模式、兩大高手。它們的好戲，仍在繼續上演。