華為和海爾，是兩家非常優秀的企業，也是在世界上有一定影響的中國企業。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億，到了2013年，華為達到2400億而海爾只有1800億，利潤分別是286億和108億，海爾的發展速度、盈利能力都已經遠遠落後于華為。僅僅十年時間，為什麼華為在不斷壯大，而海爾在日漸衰落?

　　首先，在於老闆的不同。

　　企業的勝負成敗，關鍵在於老闆。華為的老闆是任正非，海爾的老闆是張瑞敏。任正非70歲，張瑞敏65歲。任正非創辦了華為，張瑞敏壯大了海爾。可以說，沒有任正非就不會有華為，沒有張瑞敏也不會有今天的海爾，這是兩位老闆的不可替代作用。

　　兩位老闆的不同之處，最明顯的，是任正非的低調，和張瑞敏的高調。在今年之前的華為20多年的歲月裡，任正非從來不接受任何媒體的採訪，他不希望出名，不願意成為媒體的焦點。而張瑞敏恰好相反，他會想盡一切辦法讓自己曝光，登過哈佛大學講堂，也曾經成為中央的候補委員。

　　通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個企業家，而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農，耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地;張瑞敏更像一個哲人，時不時地刮起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。

　　其次，在於文化的不同。

　　有什麼樣的老闆，就會有什麼樣的企業文化。可以說，企業文化的每個毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個性，華為和海爾當然也不例外。

　　華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，海爾的核心價值觀是“創新”。核心價值觀是企業的靈魂，從兩個企業我們可以看出，華為的核心價值觀指向更清晰，更具有實際意義。

　　華為的“以奮鬥者為本”不是一句口號，而是落實到了具體的行動之中。華為雖然是私營企業，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮鬥者，利益共用機制的建立，是華為造就一大批奮鬥者的根本。

　　海爾所強調的“創新”，主要反映在了海爾的內部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅決反對管理上的盲目創新的，這是兩個老闆在文化上的最大不同。

　　張瑞敏給人的感覺，就像一個高高在上的皇帝，不斷地發出一道道聖旨，讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺，更像一個指揮若定的將軍，運籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍裡。張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看;而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進。

　　其三，在於戰略的不同。

　　“業務聚焦”是華為發展戰略的核心內容，華為創立二十六年來，始終堅守這一戰略不放鬆，不為其他行業的高利潤所動，絕不進入電信以外的其他行業，這反映了任正非的定力。可以肯定地說，沒有業務聚焦，就不可能有今天的華為。

　　海爾採取的是多元化戰略，從電冰箱開始，又進入了白色家電、黑色家電，再進入電腦業、製藥業、房地產業、金融業、文化產業等，幾十年下來後，海爾究竟哪款產品能讓使用者最佩服?空調不如格力，電視不如長虹，電腦不如聯想，就是讓海爾引以為傲的售後服務，現在也沒有了用戶的讚譽之聲。

　　以上三點差別，導致兩種完全不同的結果，華為在迅猛發展，海爾在走向衰敗。這一現象，歸根結底還是老闆的問題，是用人的問題，是對人性的理解和把握的問題。張瑞敏的所謂“人人是人才、賽馬不相馬”，即使喊上千遍萬遍，最終也培養不出幾個像樣的人才;而任正非的“高工資是第一推動力”，吸引了多少有識之士加盟華為，並最終實現了個人和企業的雙贏。(來源：長江商業評論)