“國內房地產雖然泡沫明顯，但未必會破，現在要小心的是近期會不會再有貨幣政策刺激”，1月30日，王石在倫敦商學院（LBS）舉行的主題為“亞洲2025：下個十年的亞洲可持續動力”的論壇上接受采訪時表示，萬科會分配15%到20%的國外投資，來平衡國內市場風險。除了建筑相關的領域，王石表示萬科也在關注機器人產業，他認為隨著老齡化社會的到來，機器人進入社區服務的速度會比大家想象得要快得多。

 

　　國內房地產市場泡沫未必會破 現在要小心的是貨幣刺激政策

 

　　記者：您這幾年主要時間都在國外，從您的角度是如何看待2014年國內房地產市場走弱現象的？

 

　　王石：雖然現在我是作為一個訪問學者，公司的事情我也一直在關心的，不但是關心，而且在考慮怎么處理。應該是從兩點來看，首先中國整體現在面臨一個轉型，非常巨大的轉型，而且是一個真正的轉型。不管你愿意不愿意，主動還是被動，從2015年開始了。2014年的經濟增長速度是這些年來最慢的，其實這只是個開始。國家不調整會出問題，公司不調整也會出問題。對企業家來說，不調整的話會面臨很大的挑戰和困惑。簡單來說，我們的地球只有一個，現在的消費方式是承受不了的，中國應該從被動到主動去適應，這次APEC會上的中美聯合聲明，對中國碳排放峰值定位在2030年，這是很大的挑戰。按過去來講，國際NGO組織一般的預計，中國的峰值要到2050年，最樂觀的要到2040年，所以這次的中美聯合公報里提前到2030年，這個挑戰太大了。

 

　　第二點從從房地產市場來講，很簡單，而且很明顯是有泡沫的。但是，是不是泡沫會破，就未必了。因為中國經濟還在增長，現在剛剛放緩，現在還在城鎮化的過程當中，這個處理好的話，還是有機會的。如果今天再有任何一個刺激政策，比如最近又要有貨幣刺激政策的話，就比較擔心了。通縮你硬要把他刺激成通脹。現在國際趨勢來講，都在通縮，都發錢，這樣來看就要小心了。從走勢來看不要太悲觀，但是一定要慎重的面對未來，現在僅僅是個開始。

 

　　要從蓋了賣轉為蓋了租

 

　　對萬科來講，就是兩個轉型，一個是從生產型向技術型，從產品型向服務型。所以為什么我們選擇到海外投資，目的非常清楚，首先成熟市場的服務業占很大比重，中國市場更多是蓋了賣，成熟的房地產市場應該是蓋了租，這二者提供的服務是完全不同的。所以我們選擇北美市場和歐洲市場， 歐洲市場主要是英國，我們的目的更多是學習，學習成熟市場是怎么做的，怎么建立這個體系，融資體系，服務體系，環保的運用。英國非常挑戰的提出，2016年新建筑不是碳減排減少多少，是新建筑要實現碳平衡，這在我看來太不可想象了。你說建一棟建兩棟標志性的建筑，那是可行的，萬科的標志性建筑不但是碳平衡，我們還達到了負的碳排放，我們用的新能源比例很大，像太陽能，發電用電用不完，我們還可以往外輸出，當然量是有限的，但這是個標志，你說要求所有新建筑都要達到這個，太具有挑戰性了。但是這不恰好就是中國要學習的么？這就是為什么萬科和英國最具知名度的關于研究綠色建筑、環保的BRE企業研究所建立了長期戰略合作伙伴關系，推動中國的碳減排節奏。

 

　　逐漸將15%到20%業務轉向國外來平衡風險

 

　　記者：很多房企的海外投資是有對沖國內市場走低的考慮，但對于海外市場的風險您是怎么評估的？

 

　　王石：這要從我們做海外市場的目的來說。首先我們出來一個很重要的目的是學習，不會為了高回報去承擔一個很高的風險。現在像西班牙，希臘，有很多很便宜的資產，如果我選擇去抄底，那風險肯定非常大，但反彈的時候可能會兩倍三倍的賺錢。所以這主要是一個策略的選擇；第二個目的是平衡風險，現在最大的問題其實在國內二三線城市，因為現在資源都集中在大城市，所以現在二三線、三四線城市問題非常大，所以我們的策略更集中在東南沿海城市，這樣風險相對小一點。另外就是要分配15%到20%到國外去投資，來平衡國內的風險，當然這個過程需要時間。再有萬科在國外主要是關注成熟的市場。成熟的市場是不可能賺大錢的，但相對的風險也不會很大。我們選擇成熟的市場，選擇成熟的合作伙伴，這樣的項目可能不會賺大錢，但是也不會有很大風險。第三個目的是我們的客戶，我們的客戶預計是六千萬到八千萬，其中有一千萬買萬科的房子，五千萬到七千萬是萬科提供物業服務的，我們要建一個國際的網絡來服務我們的客戶。

 

　　記者：在海外投資的過程里，可能要面對更高的人力成本，包括政策和法律上的差異，您是怎么解決這些問題的？

 

　　王石：我們和國外行業的合作已經有二十七八年了，和外國公司合作有兩個體會，尤其和美國公司，對法律的強調，在簽合同之前對律師費用的投入，時間精力的投入，是非你所想象的。比如我們和一家美國公司叫富蘭克林，是一家搞鑄幣的公司，總部在費城，我們光談合作協議就談了一年，最后的合同有一本書，其中還包括我們合作結束的時候怎么辦，我當時接受不了，咱們還沒結婚呢你就讓我簽離婚條款，覺得他不信任我。還沒合作就和你說各種限制，我們很抗拒，他們就請我們自己來聘請美國的律師事務所的律師，來和他們的律師溝通，就是這樣磨合過來的。就是講法律，講法律條款，按照我們協商的事情。而不是談個大概，以后有什么再解決。這是和美國公司打交道的經驗。第二個我們和國外大公司的合作，比如和新加坡的GICRE，我們合作了15年，項目投了三十多億，合資公司就是五十對五十，但整個操作團隊是萬科，整個項目的操作，只要不超過十億人民幣，董事會都不用開，萬科來決策和操作，董事會備案，這個模式這么多年一直非常成功。所以國外公司一個重視法律文本，第二，只要合作的互相信任了，就完全是一種信任的關系。但你像中國的合資公司，你派董事長我派總經理，你派什么我派什么，你監督什么我監督什么，互相制約互相不信任。所以萬科的和國外公司合作的原則來講，第一，法律合同一定要簽的清清楚楚，第二，最重要的不是選擇項目，而是選擇合作伙伴。一旦選擇了合作伙伴，就給與他完全的信任。

 

　　所以雖然我們在國外投資時間還不長，但是我們在美國的項目非常成功，因為有這兩個原則，什么事都變得很簡單。我們現在在倫敦還沒有落實真正的項目，也是因為我們還在找理想的合作伙伴。

 

　　記者：2014年國內企業在海外一些大手筆的收購主要集中在商業地產，寫字樓這些，萬科在海外的布局有沒有偏好？

 

　　王石：我們在國外的主要業務還是住宅地產，也會有一些商業地產，但是以住宅為主。

 

　　機器人進入社區服務的速度會比大家想象得快得多

 

　　記者：萬科在海外的投資除了地產行業，其他領域的機會有沒有關注？

 

　　王石：萬科是個多元化出身的公司，我們是從多元化走過來的，所以至少在我當董事長期間，我們是沒有興趣投資和房地產無關的領域的。但是相關行業我們可能會投，比如像污水處理，像垃圾焚燒發電，就是肯定是和房地產，和城市供應配套相關的領域。李嘉誠那樣的布局，和國內的郭廣昌比較類似，但是我和郭廣昌是打擂臺的，一個代表專業化一個代表多元化，當然他投資的每個項目也是專業化的，但他更多是個投資者的戰略，而我們是一個做實業的團隊，是有一個戰略的差別，所以我們只投和建筑有關的行業。

 

　　但是只有一個除外，就是機器人。因為機器人會比一般想象的要快得多的在小區的服務上投入。中國已經進入老齡化社會，年輕人不愿意做這些服務的工作，再一個，人力的成本是非常非常高的。所以更多機器人會取代人工在老齡化社會里的一些位置，像門崗，保潔，老人社區服務這些工作都會更多投放機器人。

 

　　記者：2014年是君萬之爭過去二十年，您執掌萬科的一路上，這樣千鈞一發的挑戰不在少數，像這樣巨大的危機和壓力出現的時候，您是怎么面對的？

 

　　王石：我從來沒想過放棄。其實像你說的君萬之爭，壓力沒外界看來那么大。因為他是一個有時效的東西，就是那三天，扛過去就過去了，抗不過去就不行了。外界看來是持續了一個月，三天之后，勝負已經決定了，只是外界還不知道。

 

　　那么這三天里，當時君安做的，表面上是多頭，他要改組和控制萬科，所以要吃進萬科股票，那么大家對做多的反應肯定是跟著買，因為他給的現象是做多頭，但是實際上他的目的是做空頭。那么這三天我要做的就是充分把信息告訴給市場，讓大家知道他是在做空。另外，事實上這種做空是違規的，我找到了他的小辮子。所以當時一方面我在市場發布信息，另一方面我握著他的小辮子。一個月之后，當時的證監會市場部主任叫王資平，到深圳找到我，拿著當時證件會主席劉鴻儒批的要嚴查的批條，他說主席批條要嚴查，但是眼下的股市你也知道，是渾水，弄不好就是捅了馬蜂窩。然后他征求我的意見，我說，與人為善。