關于小米的文章，你也許看了幾十篇，但是接下來這幾篇你不能錯過。
小米已經是一家估值高達450億美元的公司，但外界對這家公司無論褒貶，多數都陷入了一種「雷軍式」的思維體系——順勢而為、風口、互聯網思維。而今天我想做的，是剔除這家公司身上所有的光環和爭議，用最基礎的商業邏輯，來剖析和還原小米。
文章原刊載于3月30日的《財經》雜志，有接近2萬字之長。為了方便大家閱讀，我把文章拆成了五大篇，分別是：意外的“失敗”，雷軍的管理師承，獨特的供應鏈，帝國的隱秘，雷軍的手。
解密小米一：意外的“失敗”
文／《財經》宋瑋
小米看起來戰無不勝，但它偶爾也有不那么成功的時候。
這家公司最初的想法是成為中國的蘋果，或者說安卓上的蘋果，以用戶和服務為核心、軟硬件一體的模式將它推上了一條陡峭的增長曲線。在手機大獲成功之后，小米試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。2013年初，當時所有人對雷軍的期待都是——他還能否繼續挑戰自己，推出一款又一款成功的產品？
雷軍真的去挑戰了。
這家公司在一年之內連續推出了盒子、路由器和智能電視。但上述產品沒有取得和小米手機一樣的成績。小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德在接受《財經》采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。
清晰的戰略、比蘋果還要更開放扁平的管理架構、以及一條獨特且高效的供應鏈，身處這條向上的曲線中，小米為什么還會遭遇“失敗”？——你也可以將這里的“失敗”理解為試錯。
回頭來看，小米手機是雷軍厚積薄發多年雕琢的一款產品，包括MIUI對用戶的積累，包括供應鏈的磨合，一朝爆發。如果說MIUI是小米早期核心，那么路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心。相對來說，這兩款產品做得比較倉促。
小米電視1，當時的賣點是「屏幕」，它以一種高性價比的方式推向了市場。但事實上，電視應該怎么做？首先應該有強勢的內容，沒有內容做電視，就猶如無源之水，無本之木。
星云智能CEO楊海濤告訴《財經》記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰略。星云智能是聯想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創業者提供供應鏈對接服務。
“事實上，沒有人愿意錯過這次機會。”小米電視硬件負責人戴青松解釋說。他提出了另一個關鍵因素——相比手機，電視的產能控制更不容易，屏幕多數時候是稀缺資源，下了訂單卻拿不到。
一位產品經理曾在小米電視1發布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做？對方回答，你知道現在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產品經理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯網思維似乎沒有很好體現在電視中。
“第一代小米電視，在及格和不及格之間。”2013年10月，距離小米電視發布后不到1個月，小米電視負責人王川在接受采訪時自我評價。而在擁有了內容和版權后，今年發布的小米電視2成功的可能性將大大增加。
至于小米路由器，它的問題在于產品定義出現了失誤。“定義得過沉、過重，成本也過高，硬盤是最大的成本。”劉德說。第一代小米路由器以內置硬盤為賣點，售價699元，達到了路由器的技術至高點。
小米投資人、GVV管理合伙人童士豪告訴記者，小米內部曾有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機？在早期，小米將路由器定義為「戰略級的核心產品」，但事實上，在沒有足夠需求的襯托之下，路由器注定在很長時間內是分散的，即便是小米這樣的明星公司也難以引爆市場。
小米行之有效的一整套打法和理論，在這個需求不足的市場上，擱淺了。
王川的觀點是，小米需要等到技術確實能被用戶使用后才會采用。他點出了小米的產品邏輯——和傳統企業遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯網所鼓吹的長尾思維。
“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領域。”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務90％的用戶，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。
小米電視和小米路由就像兩家公司做出的產品。前者雖然有些操之過急，但本質和小米手機是同樣思路，做減法，將重點突出、降低成本。而路由器，則人工賦予了太多東西——這是創業公司能犯的很典型的錯誤，它臆想了一個需求。
蘋果的路徑證明了，做成一個產品，需要多年的積累，比如對用戶需求的深刻把握、技術專利的突破以及供應鏈的磨合。這種模式決定了蘋果要花很多年去研磨一款產品，才能推向市場，這是它的弱點，也是它的優勢。
從這個角度而言，第一代小米電視和路由的「不夠成功」都是必然的。但公允地說，它們并沒有為小米帶來任何負面影響，甚至少有公眾注意到「并不算成功」這個評價。
然而，小米路由和電視未能在指定時間到達指定的戰略位置，一定給了雷軍很大的觸動，讓他意識到，小米純粹依靠自己來做單品擴張是不行的。
善于“復盤”的雷軍后來告訴《財經》記者，當時各個產品線齊頭并進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區域，小米應克制、應專注。“不要被市場搞來搞去。”
小米并非不能成為一家純粹的產品驅動型公司，它只要需要放慢節奏，用時間來積累，有朝一日它會成為蘋果模式的公司。但是「慢」這個字，對于這家成立才五年就達到如此成績的公司是無法接受的，那些給了錢讓它沖向450億美元的人，一定會催促它加速沖向1000億、2000億。
毫無疑問，小米一定會調整方法，繼續擴張。
2014年，蟄伏一年的小米生態鏈團隊浮出水面，負責該業務的劉德也從幕后走向臺前，他被認為是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。
小米新的戰略是，將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態系統。這個戰略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的「小米的邊界」——中央靠內容擴張，外圍靠產業鏈擴張。
小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創企業，它們開發出新產品之后，經過小米的認可，被貼上“小米生態鏈產品”在小米網上出售。這些被小米選擇的公司往往已經具備了在各自細分領域的技術和經驗積累，它們來負責為小米做硬件產品的擴張。
小米的中心由手機、電視、路由器三大產品線，以及小米網、MIUI、供應鏈等核心優勢構成。中心不做品類擴張，只做內容擴張。
內容擴張的價值在于為小米手機和外圍硬件輸血，包括新聞、視頻、游戲、電子書、影視和語音等等。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產業上投資10億美元，此前小米已成功入股優酷、愛奇藝和音頻提供商荔枝FM。
小米最終的目標是：1.在多個硬件領域培養出強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場；2.在軟件上誕生一個強勢的內容平臺；3.兩個平臺深度結合，內容、運營、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價值。
小米今日的戰略取決于它的成功，也取決于它的兩次“失敗”，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能。
2014年，雷軍曾在內部表示，小米手機目前在國內的市場占有率超過了15％，但增長到25％以后會遭遇瓶頸——硬件領域最大的弱點就在于此，它永遠不可能像互聯網產品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。
智能手機市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預計在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8％－63％。而對比過去五年的數據，從2012年－2014年，小米手機銷量增長率分別為2296％、160％、226％。
小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業務增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態還未真正形成，內容和硬件也沒有打通。
去年年底，小米曾有內部人士告訴《財經》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機市場銷量第一而緩解。現在來看，他的焦慮是有道理的，因為此時正是小米最強大，也最脆弱的時候。