文/ 盧丹苑伶

　　昨天下午，在天天用車的辦公室里，創始人翟光龍向36氪確認了天天用車C輪融資的消息。

　　這一輪新融資里，包含著兩個關鍵詞：一是“百度領投”，二是“估值兩億美金”。作為從去年九月份開始，第一個以共享經濟方式切入一對一拼車市場的玩家，天天用車達到現今市場中相對高的估值并不太讓人意外，但“百度領投”四個字，著實有些出乎意料。

　　帶來違和感的，是百度投資了兩家很可能直面競爭的公司。事實上，拼車領域很快就要刺刀見紅——在中國主推人民優步的Uber前一陣傳出了和嘀嗒拼車合作的消息，而上一周，百度宣布投資51用車，一周內，百度再次出手領投天天用車。而此時用車領域小巨頭滴滴的順風車項目也在醞釀之中，將在6月發布，并且快的也已搶先試水推出了“一號快車”。一旦有龐大用戶基數積累的滴滴快的入場，拼車領域競爭格局必然又將激化。

　　如今的拼車領域，早已不是半年前，翟光龍還需要為自己的一對一拼車理念而苦口解釋的那個市場了。

　　“他們走的是一個寬門，天天選擇走’窄門’”

　　面對激烈的競爭，天天用車擔心嗎？翟光龍會說，“我還是覺得他們做的是低端專車，而天天用車做的是順風車”。

　　這里要厘清“低端專車”和“順風車”的概念，可能得先從Airbnb說起。如今提起Airbnb，大家都會承認它是共享經濟的“鼻祖”，但早期為什么會有房主愿意共享一個房間給陌生的房客呢？比如每月收入在1萬美金左右的美國白人家庭，共享自己的一間房給游客，可能至多一月能帶來1000美金的收入，但這需要耗費他大量的時間每天在Airbnb上和人攀談，有很多人會聊了不來，而來了的人還需要房主為他準備報紙、準備早餐、打掃房間……如果共享的目的僅僅是為了獲取利益回報，其實對于這部分擁有房產收入本身不錯的人來說，很顯然不構成長期動力的。

　　所以金錢回報只是一部分，要形成共享經濟，have fun也是很關鍵的因素。翟光龍經常會這么說。所謂的have fun，就比如房主會因為結識一個異地游人因而了解一個來自不同國籍、不同文化的人的過往人生，從而擁有一場充滿趣意的對談，甚至有人可以因此結識工作伙伴乃至人生伴侶——這正是共享經濟的樂趣，通過共享來和原本陌生的人擁有一種情感紐帶，這是金錢回報所遠遠不能填充的。

　　因此在一開始，將共享經濟搬到用車場景的時候，翟光龍為促成make money同時have fun的氛圍，定下了一些原則：比如和所有人印象中的“拼車”不同，天天用車不做一對多拼車（即一個車主同時拉好幾個乘客來分擔車費），只做一個車主帶一個乘客的一對一拼車；比如天天用車規定乘客必須坐副駕駛，且只能一人搭乘，如果還有朋友同行需要征得車主同意，為的是維護一路車主與用戶良好的談話氛圍；比如車主一天最多只能接“上班”和“下班”兩單，不允許車主隨時接單，以此來保證車主真的是出于共享而非掙錢的目的來拉載用戶。

　　他希望25塊錢也能讓車主上路，因為車主共享經濟形態下，車主能在利益之外有所獲得。

　　但當一對一順風車的模式被驗證可行后，這個市場開始變得擁擠，不僅很多新人進入，還有原本做一對多拼車的公司也迅速轉向一對一模式，藍海旋即成紅海，選手們的玩法也開始因為競爭而發生轉變。

　　一開始，所有一對一模式的玩家都是主打一天最多上班、下班兩趟車，只將起始點重合且出發時間相近的乘客推薦給車主。但近期開始，嘀嗒拼車放開上下班時間接單限制，允許車主在非上下班時間段“隨時接單”，并且還開放“附近的單”功能，微微拼車、愛拼車也相應增加“附近的單”選項，這意味著平臺允許車主僅依據起點選擇乘客，而乘客的終點和車主不一定一致。

　　對，從此時開始，這種拼車形態更接近專車了——它以用戶為導向，對司機接單量不做限制，價格卻比出租車還要便宜，可以說是以一半的價格，讓乘客擁有了專車的體驗，類似一種“低端專車”。

　　“低端專車”模式對創業者的誘惑在于，從商業角度來講是最經濟的。翟光龍舉了個例子，同樣1000個用戶訂單，如果不做接單量限制，那么可能只需100個車主就能滿足，但是如果設置上下班兩趟的上限，這意味著天天平臺上需要500個車主才能滿足，要花大力氣去獲得很多車主，運營難度大大增加，對于車主的密度要求也高得多，而往往車主密度又決定著用戶能否叫到車的用戶體驗。

　　但是翟光龍說，“有些人對量的追求過于執著了”，不限接單數要起量的確容易，但這就好比“進了一個寬門”，沒有門檻，也不構成競爭力，并且其本身商業邏輯也不成立。

　　“你們有想過滴滴快的為什么可以去做補貼？”他反問，“其實滴滴快的當時在打車和用車領域的補貼是有意義的，因為燒錢能盡快建立起人們在移動端打車的習慣，很多本來會晚一些被傳播到的人也更早的接觸到這款產品了，大大加快了產品的滲透率。但本質上來說，滴滴快的即使不做補貼，乘客仍舊該打車還是會打車的，可現在靠砸錢補貼和注重起量做大拼車市場就會有問題。”

　　他算了這么一筆賬：假如一個司機從國貿開到五道口，他搭了一位拼車的乘客，價格大約在30塊，一天跑滿10單才300塊，這還不算油錢和養車成本，目前這些司機之所以愿意來是因為有補貼，但補貼會造成大量不是出于共享理念而是為了賺錢的司機到這些平臺來，而只要補貼一停，這些車主就會流失。

　　所以天天用車沒有選擇做低端專車，用翟光龍的話講，他們走的是“窄門”，“窄門對于我們想做的事情而言，應該是一個正確的路徑”。

　　天天用車現在堅持著一開始所提及的共享經濟形態，體現在產品上，就是其至今仍然保持車主每天最多上下班接兩趟的限制，沒有開放隨時接單。還有一個小細節是，天天用車的平臺不鼓勵一位車主重復多次接一位乘客，如果有的話，對重復接同個人的車主會采取逐漸減少補貼的處理。

　　在激烈競爭的時候，一家公司選擇了做什么、沒有去做什么，其實很能看出它選擇的方向。

　　“天天用車要解決的不是效率問題”

　　“我們篤信這件事情能在中國做成”，翟光龍不無自信地說。但他理解的“這件事”，和大家的有點不太一樣。

　　他說，創業最開始的時候，他就和同學們講，天天用車要解決的不是效率問題，而是信用問題。

　　“因為移動互聯網在前幾年的發展時間里，大家解決的都是效率問題，買個外賣，十分鐘就能到，打個車，原來老打不到現在三秒鐘就有人反應了，這些解決的都是效率問題。”翟光龍說，“但因為我們是14年創業的，所以如果我們解決的還是效率問題的話，肯定比不過京東、比不過滴滴。”

　　“我們要解決的其實是一種溫度問題、社會信用。”怎么理解社會信用？很簡單，如果把人的技能分為兩部分，一部分是專業要求高的技能，比如醫生、律師，而另一部分是專業技能要求不高的，比如做菜好不好吃、開車好不好、能不能做個好家教。

　　“如果我需要給我孩子請個家教，A說我有證書，B有十個人說他教得好，我肯定選B，這就是社會信用。“翟光龍說，“天天用車其實也是在做社會信用。”當這個平臺把大部分有車的人和大部分需要用車的人圈進來之后，可以形成一個很專業的社會信用體系，他覺得一旦移動互聯網把社會信用建立起來，它甚至可以慢慢去取代專業信用。

　　翟光龍說，“想象力就是現實生產力”，如果人們共同認為未來會是什么樣的，五年后十年后世界就會變成想象中的樣子。而他有時候會想，希望孩子未來生活在一個什么樣的世界里面？“我會想，是不是可以生活在一個信任程度更高、門檻更低、戒備心理更低的社會里面？”這樣的社會就是他的現實生產力。

　　那他擔不擔心別人理解不了他呢？翟說，他最喜歡的一句話之一就是Peter Thiel經常問來見他的創業者的那句話：“你最近做過的最酷的一個決定、而這個決定是所有人都不同意的是什么？”

　　“其實所有的結構都是金字塔，最終能做成billion company的，都是小部分人，這部分人如果是塔尖的話，他們想問題的方式肯定會和其他人不大一樣。我之前經常和我們團隊內部人講，如果喬布斯說他要做一臺很牛逼的手機，然后他的方式是印一百張問卷，問路邊的人：你覺得最牛逼的手機是什么，把這個問卷收集回來做出來的手機肯定是一個升級版的諾基亞。所以最酷的、最牛逼的的東西肯定不是群策群力出來的，就是那一兩個人說“我也不知道為什么，但就感覺是這個樣子”的人能最終走出來。”

　　“所以我們一定要做一件明天很酷的事情。”翟光龍說，聊到這里他才會心一笑，看上去疲勞少了一些。

　　“沒有公司愿意被催熟”

　　從去年九月份第一次被36氪報道，到完成至今的C輪融資，天天用車只用了半年時間。作為一家半年完成三輪融資、快速成長的公司，也作為一家即將面臨暴風雨般競爭的公司，我很好奇，翟光龍眼下的心態如何？

　　他的回答聽上去很誠懇，“我們其實有點被催熟”。

　　“說句老實話，沒有哪一個公司愿意半年融三次資。原因很簡單，對創業者的要求太高了。”翟光龍說，“因為速度很快，所以不能犯錯，至少不能犯明顯的錯。而且在這個市場，三個月基本上就變換天地了，所以一步也不能落下。這對創業者的體力、心理、成熟度、搭團隊的能力、戰略思維、包括節奏感，都是考驗。”

　　“其實我更喜歡像途牛啊、趕集啊這些搞了八年慢慢悠悠上市了的公司，也挺好的。”想到快速成長的壓力，他會這么說。但隨即又補充一句，“當然各有各的好處啦”。

　　原來做螞蟻短租的時候，他的痛苦是公司老不溫不火，用戶量起不來，業務跑不快，這是一種痛苦。現在做天天用車，業務發展太快，拉著團隊跑，也是一種痛苦，等于原來人家走了八年的路現在要兩三年走完，并且原來人家每天也不是七點鐘就下班，也得弄到八九點，可想而知，快速成長的工作強度會有多大。

　　但現在他也會說，“這些只是不同的痛苦而已，創業者永遠會有問題，而創業本身就是一個碰到問題、解決問題的過程。產品出來了用戶少是問題，發展太快跟不上也是問題，只是解決不同類型的問題而已，所以我們現在大概叫甜蜜的煩惱吧。”講到這里，他笑了笑。

　　好的地方是，他經歷過千團大戰，在心態和其他層面上的準備會充足一些。然后他半開玩笑地說，這對其他創業者而言，可能要求還蠻高的。別說睡不著覺了，它對人腦筋的壓力非常大，而且要在千頭萬緒里面搞清楚最重要的事情是什么，還挺難的。

　　難歸難，但也有很好的回報吧，翟光龍說。“就是做這件事之后，大家也挺認同你，然后越來越多的人知道你”。“我始終覺得這個事情還是平衡的， 吃苦的時間短一點，然后強度自然會大一點”。他現在已經做好了每一個月就遇到一個大波折的心理準備。

　　這一輪融資之后，很快天天用車會從現在的六、七個城市，擴展到全國60個城市，雖然在產品理念上仍有堅持，但發展的腳步不能慢下來，需要取得一個平衡。

　　而下一步，走過了這個依靠補貼拉單拉用戶量的階段，天天用車會希望在產品層面上跑出更多差異，突破口會是“社交”。具體形式可能會是基于用戶label的一些匹配，但翟光龍對此沒有多說，因為細節也還在考量之中，他只說，“很快，你們會在天天用車上看見明顯的產品差異化”。