作為英特爾歷史上第六任CEO，科再奇將這家成立于1968年的老牌IT企業成功帶入了移動市場。
騰訊科技 梁辰 徐安娜 4月9日報道
和英特爾歷史上最知名的幾位CEO一樣，布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）也經歷了從技術到管理的轉變。談到這其中的轉變，他在接受騰訊科技獨家專訪時表示，“在任何時候完成從工程師到CEO的轉型，都意味著個人的重大轉型”。
或許“再奇”這個中文名真的起了作用，作為英特爾歷史上第六任CEO，科再奇在握緊“接力棒”后，他將這家成立于1968年的老牌IT企業成功帶入了移動市場，并賦予了更多的創新能力。內部質疑的聲音也逐漸轉變成為支持，多數受訪的英特爾員工對科再奇投出了“信任票”。
2013年，科再奇接任CEO時，他已經加入這個公司31年。在這一年他的生活軌跡徹底發生了改變。花費更多的時間面對媒體，花費更多的時間用在客戶身上，而不是在工程創新。
然而，就是在這不到兩年的時間里，科再奇為英特爾增加了平板電腦產品線，并在市場站穩腳跟；擁有了Curie、Edison、SoFIA等新的產品和平臺；大力推動物聯網產品和調制解調器業務；“結盟”瑞芯微、入股展訊，與中國本土合作伙伴建立了新的合作關系。
在這兩年，英特爾以一種新的速度在改變。“一年半之前，SoFIA平臺還不在我們的路線圖上，我們甚至都沒有去考慮過它，而今天它已經上市”。科再奇在談到這樣的改變顯得十分興奮，他所希望的就是建立一個簡單但成熟的框架，然后把所有的事情做好。
速度一直是工程師出身的科再奇所重視的關鍵詞。2006年，科再奇彼時正在負責英特爾封裝測試業務，他曾推動工廠和供應鏈轉型，使工廠周轉率提高了60%，客戶響應速度加快了一倍。這樣的經歷同樣在改變今天的英特爾。
科再奇上任之時，正值英特爾通過收購英飛凌重拾移動芯片業務之際。在面對高通為主的ARM陣營的圍剿下，其最需要的是說服下游廠商重投英特爾陣營。與聯想攜手推出基于凌動芯片的智能手機，英特爾果斷地深扎位于中國東南沿海的深圳產業鏈，而這些企業曾經因“山寨”而飽受非議。
“假如有一項投資，我們相信它能夠在長期內給我們帶來增長，并且超出股東能夠從其他渠道獲得的增長，那么我們就必須去推動這項投資，即便它意味著短期的陣痛，這便是我們權衡的方式。”
事實上，這也是科再奇對如何平衡華爾街和企業發展的權術。與他的上任職業經理人的背景不同，科再奇希望用最簡單的方式應對資本市場，即首要任務是對企業投資，之后是以股權收益或者回購的形式回報股東。
對于本人，科再奇認為自己是對華爾街、股東或者董事會負責的人。為了做出最佳決策，不斷觀察數據，并及時糾正錯誤，從而保證盡可能做出最佳的決策。
不過，科再奇仍對騰訊科技強調這樣的觀點——“工程創新是英特爾的基石，我們驅動和衡量自身的成功都基于工程和技術領域的進步，這是我們作為一家公司最重要的事情。”
機制驅動創新
英特爾是一家擁有長期產品路線圖的公司，每一代產品都有著嚴格的研發、發布、上市時間節點。早在2008年，就有聲音傳出，英特爾的團隊已經在研發2015年芯片技術的產品架構。在摩爾定律長期影響下的英特爾，它最需要的就是讓自己保持在每一個浪潮的最高峰。
但英特爾在移動業務上如履薄冰。事實上，英特爾提出了如超極本、一體機等各種新的概念，希望能夠引領PC行業重回正軌。但是，智能手機和平板電腦對最終用戶使用體驗已經徹底改變。
顯然，英特爾急需一場暴風驟雨式的變革，而科再奇的上任就處于下一個波動的起始點。
將實驗室的理念轉成產品，英特爾的產品路線圖做出了重大的調整。2013年，英特爾成立了新設備部門，并在后來升級為事業群，與PC、數據中心等傳統業務處于同樣的地位。與以往英特爾在大型設備上獲得成功不同，可穿戴設備更關注小規模和個人設備，這令英特爾內部產生了擔憂。
科再奇說，“在大多數情況下，人們害怕改變，尤其是組織改變”。
于是，科再奇決定在內部啟用英特爾老將。“我決定讓Josh Walden來領導這個部門，他在英特爾擁有近30年的工作經歷，大家對他的工作方式熟悉 ”。但更重要的是，科再奇認為Josh Walden有能力整合各種資源，并將創意轉化為產品。
與此同時，英特爾將新設備事業部與英特爾研發部門進行整合，形成新的事業群。“各部門之間的藩籬便會放緩創新的步伐，我希望建立統一的事業部來驅動創新。”
加速融合
4月9日，在英特爾2015年深圳信息技術峰會（以下簡稱“技術峰會”）上，科再奇宣布代號為“Skylake”的第六代酷睿處理器平臺將在今年下半年推出。但與以往不同的是，除了時間，英特爾并未公開更多的細節。
盡管科再奇向騰訊科技強調，這條產品線一直在產品規劃線路圖上，但是英特爾在2014年發布了酷睿M處理器。這是一個有別于傳統酷睿系列產品的命名方式，而這樣的操作被認為是英特爾希望搶占市場，將下一代產品搶先發布的選擇。
可以看到的是，英特爾將這款產品定位聚焦在低功耗與高性能，并設定其將主要用于2合1設備、超極本與高性能平板電腦。這樣的定位是一個終端融合的模糊地帶，而英特爾正希望在這樣的區域獲取新的成功。
在過去的一段時間內，平板電腦就是絕佳的案例。每當外界問到平板四倍成長計劃的進展時，英特爾官方都以涉及財務數據而拒絕回應。科再奇告訴騰訊科技，“作為一家以工程創新著稱于世的公司，我們很難公開宣布這一目標，但是一旦我們確立了這樣的目標，我們就必須以結果作為驅動的方向。”
在這其中，英特爾在中國打造的技術創新生態圈（以下簡稱“CTE”）發揮了提速的作用。科再奇表示，“如果沒有CTE，我們恐怕很難完成4000萬的出貨目標”。
完成平板電腦一年內數倍成長的這次試驗后，英特爾的決策顯得更加大膽。2014年底，科再奇給員工發送了一封電子郵件，而郵件的內容是將PC芯片與移動芯片部門合并。科再奇告訴騰訊科技，合并是因為這是一個融合的世界，如果這兩個部門獨立存在，無法確保實現快速創新。
不僅如此，英特爾正在借助更多的外部力量以提升其發展速度。2014年，英特爾宣布與瑞芯微達成戰略合作，用于加速基于英特爾架構通信平板的全球出貨。這樣的合作模式在英特爾的歷史上，前所未有，而在這背后的主要操盤手和推動者就是科再奇本人。
不到一年，英特爾在技術峰會上展示了與瑞芯微合作的成果，一款名為“SoFIA 3G-R”的四核移動芯片。這款產品僅經歷了半年時間的醞釀，并將于2015年4月量產。
科再奇告訴騰訊科技，為了適合中國市場的實際情況，抓住機遇，其在中國市場最正確的策略就是任何事情都必須實現雙贏。合作伙伴已經不只是英特爾產品的銷售渠道，
英特爾正希望通過合作提升雙方的能力，并將新的技術賦予合作伙伴，使其具有全球競爭力，而“合作伙伴反饋給我們的價值就是創新和工程師群體”。
靈巧的巨頭
“2013年，當我接受英特爾的時候，我們在數據中心和PC成績斐然，但是我們卻鮮有突破進入其他領域。”科再奇表示。
幾天前，消息傳出英特爾正在商談收購可編程邏輯芯片巨頭Altera。經過計算，這筆收購的價格很可能超過130億美元，而英特爾在2014年運營現金流僅為204億美元。從金額來看，如果交易成功的話，這將成為英特爾公司史上最大的一筆收購案。
然而，與交易金額形成巨大反差的是，收購Altera所能帶來的銷售業績僅為21億美元，約占其2014年銷售額的4%左右。
Altera在年報中曾披露，其可編程邏輯器件的市場規模將達到50億美元，而國外媒體曾將其相關領域合并計算，預計其產業規模將達到500億美元。
但這筆收購將直接影響英特爾未來幾年在數據中心業務方面的發展。從2014年財報來看，數據中心業務占總銷售額的四分之一，而此次收購如果成功的話，英特爾將有望加強自己在這一領域的領先地位，并逐步擺脫對PC業務的依賴。
科再奇接受騰訊科技采訪時未對英特爾是否收購Altera發表看法。不過，科再奇在上任后，英特爾曾在美國舊金山的一次大會上對外表態，其正在從根本上重新思考數據中心以及內部硬件，同時在以后所設計的其他硬件的芯片中，將大力推行定制化，讓芯片可以用于大型數據中心的獨立功能。
不僅如此，在投資者大會上，科再奇亦表示，英特爾在未來將進入數據中心基礎設施的可盈利的相鄰業務，以穩定公司盈利，增大股東回報，并計劃兌現其承諾，以增加在該細分市場上的年復合增長率。
在科再奇的手中，英特爾這家巨擎的動作開始靈活起來，這是外界樂于見到的變化。