亞馬遜最近一次通報業績時，外彙波動成為一大關鍵因素。美元走強造成亞馬遜國際市場營收13億美元的損失。不過，即使沒有外彙因素，亞馬遜國際業務的增長速度也慢於其北美業務。

　　這一情況已經存在一段時間了，更令人擔心的是，亞馬遜一直在這一領域進行投入，不計利潤地謀求發展，但結果換來的還是持續虧損。

　　相比之下，北美地區業務的營業利潤率幾乎每個季度都是正值，而其國際業務則呈現相反的結果，幾乎每個季度都在賠錢。

　　雖然亞馬遜的國際業務所占比重很小，發展空間相對較大，但照這樣的情況發展下去，更慢增速以及更薄利潤的狀況不得不令人感到憂慮。

　　亞馬遜在電商領域的關鍵戰略之一就是離其消費者越來越近，從而可以提供越來越多具有競爭力的特色服務。亞馬遜目前的業務發展因地域而有所不同，其很多新服務和功能都是某些地區特享的，即使在美國也是這種情況。下列的圖片就很好地反映了這一問題，不同大小的環代表了其產品覆蓋的地區范圍的大小。

　　消費者密度和就近性是關鍵

　　一系列的服務都依賴配套的基礎設施，尤其是亞馬遜自己的配送和物流中心。與此同時，這些服務還重度依賴其合作夥伴，例如配置亞馬遜儲物櫃(Amazon Locker)的零售商和用於周日和同日送達的美國郵政服務。因此，這些服務要想在某些地區之外甚至某些國家複制都具有相當大的難度。

　　亞馬遜的物流中心對於其業務的發展具有至關重要的作用。在美國，亞馬遜的配送和物流中心多達60個，其占地面積近5000萬平方英尺，遠遠超出在其他國家的規模。亞馬遜海外物流中心規模最大的依次是德國和中國，但這兩個市場的倉儲面積均低於1000萬平方英尺。

　　以前，亞馬遜僅僅通過產品種類多樣性和低價格就能脫穎而出，而現在其愈加依賴靠近消費者的基礎設施，而只有通過規模效應才能幫助其在美國實現各種創新嘗試。然而，在其他國家，亞馬遜難以建設足夠的基礎設施，在海外市場缺乏規模和市場份額則是一個惡性循環，令其不能複制在美國的模式。與此同時，本地市場的競爭者則依靠更好的規模效應以及已有的基礎設施占得先機。

　　亞馬遜應該專注於部分國家

　　現實問題在於亞馬遜的大部分收入來自少數幾個國家。雖然亞馬遜沒有按國別公布營收分布情況，但包括美國、加拿大以及墨西哥在內的北美市場，德國、英國以及日本占據其收入的95%。而只有這些國家才有希望複制其在美國的成功模式，亞馬遜應該看到這一點，不應該將資源打散利用，而是應該集中在最主要的幾個市場。

　　目前，該公司在中國進行大量投資，在印度也有較大手筆，鑒於這兩個國家本土擁有強有力競爭對手，亞馬遜的投資從長遠來看難以取得有效的回報。亞馬遜已經將其現金和利潤用於國際市場擴張，但實際獲得的回報並不大，其越分散地進行投資，其就越難以有效地在美國之外的單一市場實現差異化，因此這一戰略或將起到反作用。

　　亞馬遜的圈地心理

　　亞馬遜現在的問題在於其認為需要在主要市場的競爭對手立足未穩之前建立起優勢，而這一空窗期十分短暫，必須立即快馬加鞭。該公司在其最近向美國證券交易委員會(SEC)遞交的文件中披露風險因素時暗示了這一情況。

　　亞馬遜稱：“我們在國際市場活動對於營收和利潤具有重要意義，我們計劃進一步進行國際化拓展。在某些特定的國際市場，相比較而言，我們幾乎沒有運營經驗，可能也不會因為先進入市場或已有的成功而獲得優勢。在國際市場的開拓、發展、保持運營以及進行品牌推廣方面都需要資金。我們的國際市場運營可能將持續虧損。”

　　圈地心理導致亞馬遜在很多市場繼續進行分散投資，而不是專注於一小部分市場。但是，在很多市場，亞馬遜想實現其所期望的成功已經為時已晚。這就好比，一場戰役的指揮官，他希望同一時間多線作戰，而每條戰線只能派出少數的兵力，而非集中兵力在一兩個重要地點。執行這一戰略，這位指揮官和亞馬遜可能因為過度暴露自己，而難以在任何重要戰鬥中取得決定性勝利。現在亞馬遜應該開始考慮這一問題了。