騰訊科技訊（梁辰）6月16日，聯想控股昨日宣布將于6月29日在香港證券交易所主板掛牌上市，股票代號為“03396”。

　　招股書顯示，聯想控股計劃面向全球發行3.52944億H股股份，其中包括最初提呈的1764.72萬股香港發售股份（可予調整），以及3.352968億股國際發售股份。

　　聯想控股公布指示性發售價格范圍為每股H股39.80港元至43.00港元。其公開發售將于2015年6月16日上午9點正式開始，并于19日中午12點結束。

　　聯想控股董事局主席柳傳志出席香港發布會并做了發言，以下為其發言要點整理：

　　1、聯想第一個愿景是要做一個長久的、有規模的國際化高技術企業。第二個愿景是要“在多個行業擁有領先企業”。

　　2、怎么去把自己變成一個長久的企業？最好的辦法就是雞蛋不要裝到一個籃子里。

　　3、一個企業第一重要的還是企業第一把手和它的班子。如果我們能夠選對人，用合適的組織形式讓這個人本身得到足夠的激勵，通過激勵方式、通過文化讓他形成為這個企業的主人。

　　4、為什么我們要在H股上市？因為我們覺得在香港股市上更加規范、更加透明，使我們工作，我們業績會和股價有密切聯系，而不會由于其他的因素使得我們的業績和股價脫鉤。這說明我們對我們未來的發展是充滿信心的。

　　5、在聯想并購IBM PC業務過程中不是一帆風順的，2009年聯想曾經遇到過滅頂之災，出現巨額虧損，表面原因是金融危機，實際上還是管理問題。文化磨合是并購最大的問題，中國人跟外國人怎么在一起配合能夠很好地工作，永遠是并購以后最大的問題。其實我們問題就出在這兒。

　　6、希望大家相信我們把信譽看得比錢重。在中國國內對聯想控股，說我們不守誠信這樣的輿論到目前為止我還沒有聽說過。因為我們從上下游、供應商以及合作伙伴等等，從來都是共贏的。

　　7、我們對未來充滿了信心。今天聯想正好在上市的時候趕上股市往上漲的一個很好的時機，但是我們堅定認為我們只發15%股份，為什么不肯多發呢？我們舍不得。舍不得的原因就是我們對未來更看好，我們將與股東謀求長遠的發展及共贏。

　　下面是柳傳志演講全文：

　　各位媒體界的朋友，大家下午好！

　　聯想控股上市是我們通往愿景的里程碑。

　　聯想第一個愿景是1995年公布的，那個時候我們的愿景是要做一個長久的、有規模的國際化高技術企業。這說明95年的時候我們當時還是一個很弱小的公司。今天我們應該說超額完成了預定的任務。

　　我們第二個愿景，請注意中間的紅字“在多個行業擁有領先企業”，為什么有這一段話，這個應該追溯到16、17年前，1998、1999年的時候，當時聯想集團的業務蒸蒸日上，股價節節攀高，但是在當時我自己心里充滿了危機感、不安全感。

　　原因就是自從84年我創業走進了電腦行業以后，親眼看到第一名是IBM，后面2、3、4、5、6、7、8，包括王安等等，全都煙消云散了。在這個中間其他行業也有由于科技創新、業務模式創新，整個被顛覆的。

　　當時的聯想集團由于自己不可能掌握CPU和操作系統這樣的核心技術，被顛覆的可能是絕對存在的。

　　那么我們怎么去把自己變成一個長久的企業？最好的辦法就是雞蛋不要裝到一個籃子里。

　　但是當時，尤其是美國的商學院理論說要專一，專一才能競爭。就在我比較糾結的時候，我接受到邀請，參加了GE在科勞頓村的培訓班，大概半個月，使我看到GE就能做到多元化，從飛機的發動機到金融、醫療器械等等，做得非常成功。

　　我了解到他們做多元化的能力是我們本身不具備的。比如像杰克.韋爾奇那樣一個特殊的人才。

　　但是我們能做什么呢？我能夠深刻了解到，一個企業第一重要的還是企業第一把手和它的班子。如果我們能夠選對人，用合適的組織形式讓這個人本身得到足夠的激勵，通過激勵方式、通過文化讓他形成為這個企業的主人。其實我們是能把多元化做好。

　　因此回來后我就開始了嘗試，那就是剛才趙令歡先生講到的2000年的分拆。2000年的時候我們做了分拆，把原有主力業務自制品牌的電腦和代理業務交給了當時已經很成熟的年輕人，楊元慶和郭為。

　　我和朱立南，當時朱立南是我們公司企劃辦主任，實際上是總參謀長，我和他開始打造了新的業務。我們選定認為做VC，因為我們就是高科技企業，我們從小在中關村長大，我們最知道這些企業需要什么，于是從這里開始。

　　剛一開始的時候，肯定摔過很多跟頭，有過失誤，但是我們反復去總結、去研究，我們用了一個圍棋的術語叫復盤，來研究自己怎么摔的跟頭。很快的君聯資本就是朱立南所在的VC投資公司走上了順利的坦途。

　　跟著93年趙令歡從國外回來，加入我們這個領域，開始我們辦起了弘毅投資。也是一樣，先有挫折，很快也走上順利的坦途。

　　08年的時候我們又建立了聯想之星，這是一個天使投資機構，這樣我們整個投資就成了序列。

　　在投資成為序列的時候，我們覺得我們得到的不僅是投資本身對它的理解。而是對一個企業更深的理解。

　　以前我對企業的理解是因為我們做了，但是有相當的局限性。當投資幾百個企業以后，到底怎么樣才能做成好企業，怎么去選人，怎么選行業、怎么培養他們，使得我們共同有了更深刻的認識。

　　于是我們開始準備再進一步。這個時候我們必須要做的一件事就是把聯想控股產權機制進行一次重要的改革，不然的話，我們業務做好后會有麻煩。

　　剛才趙令歡先生講了我們股份的形成，在這個之前，中國科學院占了65%的股份，而員工這邊，老員工占了35%。這樣的話，今天臺上坐的這些人股份是很少。我很難覺得他們會真正地為了國家的榮譽來當聯想的主人。所以在這個時候一定要讓他們能夠有股份，還要有好的文化傳承，我們很好地做到了這一點。

　　再往下，那就是我們開始要尋找到底我們在哪些領域做核心資產的投入以及投資和實業怎么樣能夠形成我們叫雙輪驅動，也就是互動起來，等等。這就是我們現在做的事，我們做得好嗎？不錯了，但是離我們要求很有很大發展空間。

　　為什么我們要在H股上市？

　　聯想今天如果在A股上市的話，我相信市盈率會高得多。因為國內朋友們可能會更加了解聯想，知道聯想的品牌。股價會高。但是我們為什么要選擇在香港上市？因為我們覺得在香港股市上更加規范、更加透明，使我們工作，我們業績會和股價有密切聯系，而不會由于其他的因素使得我們的業績和股價脫鉤。這說明我們對我們未來的發展是充滿信心的。

　　現在國內的投資人跟香港是相通的，人民幣和港幣相通，同時深港通、滬港通等等，都能夠讓了解我們的投資人在香港進行投資。國內朋友憑什么這么信我們？這里我舉一個我自己切身的例子。

　　94年前，中國電腦行業是被保護起來的，通過高關稅、批文。打開后，這個行業立刻被沖擊的潰不成軍。在那個時候聯想是一個非常小的企業，經過6年拼搏，我們成為中國最大的電腦企業。

　　在和國外企業競爭中，我們確實很好地經受了鍛煉。在當時所有的媒體，包括行業沒有人看好，都不認為我們能夠最后取得那樣的成績。但是我們就是取得了。跟著就是戴爾，當戴爾橫掃了美國和歐洲，打到中國來的時候，我們和他苦苦戰了三年，最后我們又全面戰勝了戴爾在中國的市場上。

　　從2004年起，戴爾在中國就再也沒有翻過來。為什么提他呢？當時我們打不過戴爾那一兩年，在各方面的人士也是不相信我們能夠戰勝戴爾，但是我們畢竟又做到了。

　　當然最重要的還是現在屏幕上表現的這個，2004年12月8日這一天聯想宣布并購IBM PC。這件事引起非常大的震動。幾乎所有的人，包括媒體和我的朋友、行業人士都認為這是蛇吞象，不可能做成，大家很鼓勵我，說我們支持你這么做是因為支持你真不怕死、你真有勇氣。

　　我在北大光華管理學院講課的時候，那個時候是年底，班上96人，我問同學有幾個看好我們并購IBM PC，有三個人舉手，其中兩個是我們聯想派出去的同事。但是實際結果我們并購還是很成功的，這個數字說明了問題。

　　并購前聯想營業額29億美元，并購后到了2014年是483億美元。另外在市場份額由2.4%提升到19.5%，并且在全球PC市場成為第一名，而且世界500強我們變成第286位。

　　在聯想并購過程中肯定不是一帆風順的，2009年聯想曾經遇到過滅頂之災。2009年出現巨額虧損，表面原因是金融危機，實際上還是管理問題。就是文化磨合是并購最大的問題。

　　中國人跟外國人怎么在一起配合能夠很好地工作，永遠是并購以后最大的問題。其實我們問題就出在這兒。

　　為了解決這個問題，我們下決心動了大的手術，手術之一就是我又被迫回到了聯想董事局主席的位置上，和楊元慶再次配合。當時在這個之前CEO是一個國際人士擔當，楊元慶當董事長，現在請國際人士讓了位置，楊元慶當CEO，我和他配合。

　　配合的結果就是現在這張圖表現的，請看藍色虛線，那是市場平均增長情況。而那個大箭頭指的就是09年2月我和楊元慶擔任職務的時候，在這個之前非常明顯，紅線永遠被藍線壓在下面，還有一些顏色不深的線是前五名競爭對手的情況。

　　自從我們合作后，明顯的紅線遠遠高于藍色虛線。具體怎么高的，在這兒不詳細說了。但是我們確實是做到了。

　　在以前我們每每做很多事情的時候，不停地會發出各種各樣疑問，但是當這次我們進入到農業行業、進入到醫療衛生行業，就是進入到六大領域板塊的時候，得到的幾乎多半全都是支持，原因就是大家相信我們是能做好的。

　　相信我們什么呢？我想說三點：

　　第一，相信我們能夠說到做到。

　　憑什么有底氣說我們能說到做到。說到做到不僅是態度問題，而且更重要是能力問題。

　　第一條，我們確實有一個我認為非常強的班子。班子是制定戰略的主要組織者。這就是聯想三要素第一條，建班子。這個班子我認為是非常優秀的。

　　第二條，我們這個班子非常注意形勢變化、行業變化以及根據形勢來制定正確的戰略以及調整戰略，比如現在的雙輪驅動，比如我們對互聯網的認識等等。這就是我們說的定戰略。

　　第三條，在聯想的執行力應該說是非常強的。執行力之中就是我們員工要有特別向上的精神。用我們話說當兵要愛打仗、要會打仗，聯想這一條做得我認為是成功的。這就是帶隊伍。

　　有了這三條，我們就能夠說到做到。

　　第二，希望大家相信我們把信譽看得比錢重。

　　在中國國內對聯想控股，說我們不守誠信這樣的輿論到目前為止我還沒有聽說過。因為我們從上下游、供應商以及合作伙伴等等，從來都是共贏的。

　　我們會把我們合作者、會把我們投資人利益放在我們前面去考慮。我們對待朋友也是這樣，把信譽看得比錢重。這個我覺得時間長了，積累起來，就成了我們金字招牌一個重要內容。

　　第三，我們對未來充滿了信心。

　　今天聯想正好在上市的時候趕上股市往上漲的一個很好的時機，但是我們堅定認為我們只發15%股份，為什么不肯多發呢？我們舍不得。舍不得的原因就是我們對未來更看好，我們將與股東謀求長遠的發展及共贏。

　　最后一張片，感謝。感謝投資者，感謝媒體朋友對我們的信任，我們一定要把這個信任變成壓力，變成動力，能夠對得起大家，對得起社會，也對得起我們聯想自己的員工。謝謝！