互聯網企業的加入，使得彩電行業突然從高科技行業變成了傳統行業。創維集團的總裁楊東文表示，在很警惕地提防走上諾基亞的老路。

　　本刊記者|朱曉培

　　“所有還沒有被互聯網改變的行業，都將被互聯網所改變。”正如美團網CEO王興2011年斷言的那樣，互聯網正重新塑造各個行業。

　　“我們突然之間從一個高科技企業變成一個傳統企業，這個我們也沒太想明白。為什么我們就變成了傳統產業?或許因為互聯網吧。”50歲知天命，但51歲的楊東文卻感到了一點困惑。

　　3年前，在創維工作了十幾年的楊東文升任創維集團總裁。然而，擺在他面前的卻是與以往迥然不同的局面。雖然早在2009年，中國家電企業就推出了互聯網概念的雲電視，但2013年開始，樂視、小米等互聯網企業的加入，卻帶來了顛覆性的變化——家電行業“賣硬件賺錢”的盈利模式，從根本上被動搖了。

　　在樂視、小米的帶動下，騰訊、阿裏、百度等互聯網企業，也瞄准了智能家電這塊誘人的大蛋糕。互聯網企業的加入，帶給傳統電視廠商的是從價格、渠道、商業模式和品牌營銷等全方位的沖擊。這給了傳統家電企業巨大的壓力，尤其是心理上。

　　另一方面，電視機商業正在遭遇一系列的難題。在中國宏觀經濟不景氣的大環境下，2014年全國電視機出貨量4000多萬台，負增長約6%。產品均價下滑已經是全行業性的難題，不僅是中國市場，日本、歐美市場也是一樣，賣得越多，虧損越大。

　　與此同時，電視觀眾快速流失的趨勢不可挽回。AC尼爾森的數據顯示，從2009年到2013年，人們每月平均看電視的時間下降了55小時，降幅為56%。

　　固守傳統市場，不僅利潤微薄，也已經沒有足夠的挪騰空間。站在風口浪尖的創維、海爾、長虹、TCL等家電老兵，相繼進軍智能家電領域。海爾集團董事長張瑞敏說：“如果你能適應和駕馭互聯網，現在就是最好的時代;如果你背離它，迎接你的將是一場災難。”

　　作為以互聯網思維開啟戰略轉型的傳統家電企業之一，創維還是交出了不錯的答卷。其最新財報顯示，2014財年營收401.35億港元，同比增加1.7%;淨利潤為33.5億港元，同比增幅達133.8%;集團整體毛利率為20%，同比增長0.7個百分點。而其旗下的互聯網品牌酷開，也銷售出了50萬台電視機。

　　創維一直講究穩中求勝，面對互聯網浪潮，楊東文果斷拉動了變革的警報。他現在把轉型的指導思想總結為“拐大彎，不拐急彎”。楊東文向《財經天下》周刊記者坦言，最大的矛盾在於內部認識上的統一——如何在虧損換用戶的商業模式上和產品盈利中找到平衡。

　　楊東文說，自己正在積極接觸互聯網，經常在微信朋友圈裏看人們轉發的一些有深度的文章。他覺得，互聯網企業的加入，帶來的並不僅僅是壓力，還有各種機會，硬件、後台、服務以及智慧家庭的機會。

　　財經天下周刊=EW

　　楊東文=YDW

　　EW：2014年，創維做了哪些改變?

　　YDW：去年一年，我們有了很多改變或者說轉型。創維數字在國內A股完成上市，股價從8塊多漲到最高70塊，這也是資本市場對我們的認可。我們的財務公司運行了一年，盈利也有6000多萬元。我們還開始進軍空調行業，完成了多元化黑白電的產業布局。此外，還成立了智慧家庭發展部，酷開TV開始作為一個網絡電視獨立運營，跟騰訊、中國互聯網電視也達成了戰略合作。在國際化上，我們提出，到2017年要在海外再造一個創維。

　　EW：在海外再造一個創維具體指什么?

　　YDW：我們計劃2017年海外銷售1000萬台，和現在國內銷售規模一樣。去年，我們海外銷量將近400萬台，今年我們的目標是500萬台，而且我們並購了南非廈華工廠，今年5月，我們又並購了德國的Metz，這為我們進軍歐洲奠定了品牌和供應鏈的基礎。

　　EW：轉型的困難在哪裏?

　　YDW：作為一個企業，我的理解最關鍵是現金流。就像一個人要活下來，你的血液要流動。

　　解決現金流有兩種方式。第一種是靠資本和投資者，一個企業不掙錢，但能不斷地融資，比如現在的京東、愛奇藝、優酷土豆。這要建立在一個好的或者說能夠說服投資者的商業邏輯上。第二種是自己的產品或者服務能從消費者那兒收到錢，而且有毛利。創維屬於後一種。

　　很多人會把這兩種方式割裂開。比如酷開，按照第一種方式，現在的任務就是用虧損去換用戶數，但對於創維這種靠毛利率運轉的公司，就很難接受。所以，轉型的困難是在認識上，就是說內部要達成一種認識。我個人認為，任何一個商業模式，最終還是要有盈利能力。事實上，我們都看到成千上萬的企業死在了不斷融資的過程中。

　　我們畢竟有一個4萬人的隊伍，大部分是制造人員，小部分是銷售人員。而且作為上市公司已經有那么多投資者，他期待你每一年都增長，有利潤產生。這么大的一條船，我們不能拐急彎，但可以拐大彎。

　　我們可以拿出一部分預算，讓酷開單獨運營，酷開可以不掙錢，或者說允許虧一點錢，但不能虧到轉不動。

　　EW：有沒有遺憾?

　　YDW：有遺憾的地方是，我們銷售額增長不大，大家也懷疑我們能不能完成2015年500億港元的戰略目標。

　　去年大家都碰到一個問題，整個國家經濟形勢不是很好，在國內，市場碰到一個存量市場的天花板，全中國大概賣了4000多萬台電視機，負增長6%多。

　　EW：電視微利與互聯網的沖擊有關嗎?

　　YDW：與互聯網的沖擊當然有關系，互聯網企業一來就說不靠硬件掙錢，我們靠硬件掙錢，他們說不靠硬件掙錢。

　　互聯網企業主要帶來了四個沖擊：第一，直接打價格戰。第二，他在線上賣，我們原來說我擁有多少店鋪多少渠道，他說“我一個店都不要，我直接跟消費者見面”。第三，他說硬件不掙錢，將來在內容運營上賺錢，當然現在掙不掙錢還不知道，但至少商業邏輯上他有成功的案例。第四，在品牌宣傳上，他通過粉絲，通過社交平台，來一個“語不驚人死不休”的病毒式傳播方式，不論好名聲壞名聲，先把名聲打響再說。這對我們沖擊很大。

　　EW：這些沖擊影響大嗎?

　　YDW：經過2013年到2015年這段時間，我們感覺這個沖擊越來越小。心理沖擊比實際影響會更大一些。

　　你們每一回都要問我小米和樂視，基本上他們是新興產業的代表，而我們突然之間從一個高科技企業變成一個傳統企業。這個我們也沒太想明白，為什么我們就變成了傳統產業?可能是因為互聯網吧。

　　經過兩年的適應，我們這些傳統企業也做電商，而且增長很快。去年，我們電商銷售額占比從7%提升到11%，而國美、蘇寧這些銷售渠道占比都在下降，從18%降到16%，這就是一個變化。

　　我們酷開也賣了55萬台，發現也不比樂視、小米賣得少。聽說樂視去年賣了150萬台，小米大概30萬台，我們比小米還多一些。

　　我們也有自己的一些優勢，物流、配送、售後服務、供應鏈。各自互相學習，他們在改善他們的供應鏈和售後，我們在改善我們的弱項，比如電商銷售、互聯網傳播，包括商業模式，我們開始收點廣告費，跟騰訊合作分點遊戲分成等。

　　EW：有壓力也有機會?YDW：產業轉型的速度在加快，尤其是智能化這一塊，電視機從一個功能電視機，轉變為一個智能電視機。智能電視機引起很多新興產業的關注，尤其是互聯網企業。從2013年9月份開始，大家都來了，把這個行業炒起來了，而且互聯網企業更會炒。

　　這個行業充滿著機會，不單是硬件的機會，還包括後台、服務，後台內容運營的機會，還有智慧家庭的機會。

　　就像當年的手機一樣，諾基亞是把功能機做到極致，但是它在轉型過程當中落後了。所以我們也在思考，這么一個轉型，會不會真正的大鱷是來自於互聯網企業，比如說樂視、小米?我們這些傳統的家電企業轉型速度慢的，會不會在這一輪轉型過程當中像諾基亞一樣給淘汰掉?當然我們也希望別是當年的諾基亞。

　　EW：怎么適應互聯網企業帶來的沖擊?

　　YDW：各個企業都在采取各自的一些做法。我們專門成立了一個互聯網電視機品牌，叫酷開，來參與跟小米、樂視的競爭。海信也成立了相應的這樣一個品牌，來參與競爭和轉型。TCL在加強官網的建設。我覺得我們創維還是走的步伐比較快一些，有新的品牌，有後台能力的建設。

　　EW：酷開的商業模式與小米、樂視有不同嗎?

　　YDW：大同小異，人才也是來自於互聯網的人才，我們也線上銷售。

　　EW：線下渠道還重要嗎?

　　YDW：渠道還是多樣化的，沒有一個渠道能夠取代所有的渠道。人的消費習慣和消費行為是多元化的，我買一個面包是到樓下士多店買，買菜就在樓下人人樂，這是我的生活方式。

　　供應商判斷問題的依據很簡單、很現實，第一銷量，第二成本。我覺得任何一個渠道，逃脫不了一個規律：一個新興渠道，當它占整個零售份額的20%左右的時候，就進入一個成熟期，它的問題也就來了。它的運營成本會更高，效率在降低，消費體驗也會下降。

　　現在，電商處於快速增長期中，但你看京東的最新財報，它的運營成本從最初的6%、8%，到現在已經變成12%。而且，引流費用在不斷增長。國美、蘇寧跟我們簽的大合同，大概返點20個點左右，現在京東也十幾個點了。

　　EW：廠商最後可能自己做渠道?

　　YDW：不知道，反正我覺得總會變化。我們有時候看不懂就看美國，基本上美國的今天就是我們的明天。

　　EW：怎么看日系電視企業的競爭地位?

　　YDW：從技術而言，彩電技術主要看兩方面，顯示技術和芯片。顯示技術，從CRT、等離子到液晶，從標清、高清到4K，趨勢是畫面越來越清晰，外觀越來越輕薄，色彩飽和度越來越好。

　　就清晰度而言，我覺得4K就差不多夠了。智能化主要是機芯，芯片的存儲能力越來越多，計算能力越來越快，導致智能化越來越高，人機交互越來越方便。甚至，電視機可能會變成一個機器人，你電視看累了，它能跟你聊天。我想電視技術是沿著這兩條道路發展的。

　　坦率來講，在CRT時代，索尼是當之無愧的顯示技術的專家。但到了數字時代，日本電視制造業發展是滯後的，至少比韓國慢，甚至比台灣地區慢，比大陸也慢。

　　EW：最後會形成什么樣的競爭格局?

　　YDW：以後可能有兩種狀況。第一種，最終市場成熟結果是寡頭競爭。還有一種是定制化，定制一台自己需要的電視機。從顯示技術來講，小米也好，樂視也好，技術上沒什么差別，你用的LG屏幕我也用LG屏幕，你是4K我也是4K，無非是早發布一點或晚發布一點，選49吋或者47吋的問題。智能化也大同小異，現在講得比較多的是內容，但我個人感覺，將來視頻內容也會同質化。你買一台電視機，愛奇藝、優酷、騰訊視頻，都可以看得到。

　　但也會有差異化，內容的差異化有兩個手段，一個是稀缺資源的壟斷，比如說騰訊買斷了三年NBA轉播。還有就是制作團隊，比如說樂視做電視劇或者電影，找了郭敬明拍《小時代》。現在我們在期待，看小米能搞出一個什么差異化的東西。

　　EW：你覺得最後形成壟斷的是什么樣的企業?

　　YDW：我們判斷是，最後勝出的人一定是創新能力比較強的。中國4500萬台電視機市場由二十多個品牌瓜分，未來隨著互聯網企業的加入，會加快品牌的集中度。六大品牌說不定會變成三大品牌，希望我們創維不是死的那一家。二線品牌基本上會更加難以尋找生存的空間，外資品牌也可能更加集中。我相信這些互聯網品牌肯定也會有那么一兩個企業能生存下來，我們面臨的競爭還是蠻激烈的。

　　EW：酷開會做內容嗎?

　　YDW：至少目前不會。內容商我們看都不掙錢。我記得上一次跟馬化騰談，我認同他的觀點，視頻內容將來一定會走向同質化。事實上現在小米電視有的內容，創維電視也有。

　　內容是另一個產業，不是我們的長項，我覺得我們沒有必要貿然去做。而且，內容端到目前為止沒有盈利模式。愛奇藝、優酷土豆到現在還在賠，騰訊視頻也在賠。樂視去年一年的利潤才4000多萬元，而且視頻這一塊掙不掙錢，它做了幾部電影是掙錢的，《小時代》是掙錢的。

　　EW：創維有可能會涉足其他產業嗎?

　　YDW：我們肯定不會搞地產，也不會做汽車。