本刊記者 楊旭然

　　超級內容、超級電視、超級手機、超級汽車、超級生態系統、超級合伙人……沒人確切知道樂視的下一個超級目標是什么。

　　7月15日采訪第二天，樂視網投資香港上市傳媒股北青傳媒(01000.HK)，該股曾被視為內地媒體上市第一股。

　　而半個多月前，樂視旗下公司剛一擲千金，21.9億元入股酷派集團。

　　這些不過是樂視網創始人、董事長賈躍亭一系列布局中的兩個落子而已。

　　今年5月13日樂視網市值一路沖到1600億，外界驚呼繼BAT之后另一個互聯網界大佬正在冉冉升起。

　　從百億套現，千夫所指，到從跨界并購，眼花繚亂。樂視的生態系統到底能承載賈躍亭多大的超級野心？

　　當我們走進樂視大廈，這里一切給人的感覺都是滿負荷的，卻又朝氣蓬勃。在12層的辦公樓里，想等到一個沒有載滿人的電梯并不容易。樂視旗下各個子公司共計5000余名員工，再加上大量的來賓訪客，讓樓里的每一間會議室甚至休息室，都被長期占用。

　　工作空間的飽和，是樂視發展狀態的一個外在表現。而其發展態勢更多的體現，則是在于持續的擴張。以內容為核心的樂視生態體系，一直處在不間斷的完善過程之中：自制電影、購買網絡小說版權、再到簽約一系列大牌導演，用各種手段充盈著內容體系；之后先是發力電視、手機乃至未來的汽車，激進式擴張給各個硬件行業帶來不小的沖擊。但賈躍亭卻告訴《英才》記者，這只是開始。很多的長遠戰略規劃，現在都還處于實現早期。

　　樂視電視暢銷之后，手機終端被賈躍亭給予厚望：花費大量財力收購而來的內容版權，以及由花兒影視、樂視影業、樂視體育等下屬企業提供的視頻內容，都需要在高性價比硬件產品的帶動下順利變現；內容中最為重要的影視、體育兩大核心部分，則已經分別實現了獨立運營，為樂視提供更多不可替代的內容支撐，進而形成單獨的生態體系。

　　在更遠的規劃中，超級汽車、VR頭盔等視頻終端，還將通過更多的方式展示樂視所擁有的一切內容產品，讓樂視的傳播范圍更加廣泛。完成對內容的廣泛傳播之后，“內容入口”的潛力將被充分發掘，樂視還將圍繞內容開發出一系列全新的商業模式，進一步提升內容的盈利能力。

　　這樣龐大的商業計劃，所需要的人力和資本數量之龐大可想而知。雖然最近幾年，樂視的收入水平都以每年100%以上的速度遞增，但相比投資和支出，盈利與現金仍顯不足，長期處于“不成比例”的狀態。但其二級市場股價表現卻并不為這些問題所拖累，反而持續快速上漲，領漲創業板。

　　這種強烈的反差，讓樂視在輿論場、資本市場中都推上了風口浪尖。其中代表性事件當屬中央財大教授劉姝威發表研究報告；而幾乎與此同時，樂視旗下重要子公司樂視體育卻獲得阿里、萬達相關投資機構的大額投資。一邊是火焰，一邊是海水，似乎從來沒有過這樣一家企業，受到過這樣兩極分化的價值評判。

　　對此賈躍亭向記者直言，有人把樂視的戰略規劃看成不斷地編故事，為了股價，為了資本。可如果這樣，為什么多年來我們只從證券市場融到一億美元？

　　互聯網方興未艾，未來將如何深度發展，仍存在巨大的變數。內容是否可以真正顛覆硬件世界？年費之外，樂視還能怎樣利用內容產生更大收益？布局謀篇之后，生態體系落地能否順利，成效幾何？在黎明時分，沒人會知道白天世界的精彩或危險，樂視和賈躍亭面對的，將是來自時代的檢驗。

　　估值誰對誰錯？

　　2015年注定是中國資本市場令人難忘的一年。

　　在這一年里，以樂視網為代表的一系列創新性成長企業，在A股中受到了空前的追捧，創業板整體短時間內翻倍有余，樂視更是從30元左右起直線上漲5倍之多。隨后，一場股災讓這輪夢幻般的上漲直線跌落。

　　有人迷茫，有人憤怒，更有人將怒火潑向樂視，認為其100億元的減持計劃、“不著邊際”的高市盈率、短時間內過快的上漲引發了創業板、乃至整個大盤快速下跌的悲劇。

　　在賈躍亭看來，所謂“高位減持”的說法，決策完全是出于上市公司資金的需求來考量的。“自上市以來，樂視的管理團隊都沒有減持過股份，這是第一次”，面對《英才》記者的疑問，他顯得有些無奈。

　　隨著樂視生態體系不斷地擴充，樂視對于資金的需求量越來越大。按賈躍亭的解釋，此前所有的股權質押融資，基本已經都用到了公司經營中去。但由于質押時間較早，所以短期的市場波動不會影響到公司的資金安全。

　　財政部財科所原副所長王世定告訴《英才》記者，樂視是一個發展速度非常快的企業，而且同時進行著手機、汽車等幾個大型項目。對于此類企業來說，現金流的緊張是非常正常的，不必過度解讀。

　　截至2015年7月17日收盤，樂視網市值994億元，在大幅下跌的創業板個股中，樂視網率先企穩。市場對于樂視網的認可程度，并未因短期的下跌行情而大幅下降。

　　對于市場走勢，賈躍亭坦言無法左右。但他明確地告訴《英才》記者，在企業不同的發展階段，其所適用的估值體系并不完全相同：“市盈率不能夠一概而論，得根據不同企業的類別、特征、發展階段而定。但中國的資本市場在歷史上沒有這種區別，很多人對所有企業一概而論，平均市盈率20倍就是合理，高了就是不合理。”

　　工業時代企業每年增長水平有限，每年30%已經是非常好的狀態，但到了互聯網時代之后，很多企業的增長都是翻番往上增長，制造一個市值幾千億美元的企業，可能只需要十年左右。“這時繼續使用發源自工業時代的會計準則，對一個企業進行估值衡量，是不合適的。而且現在國際上的會計準則也在進行一些調整，以適應目前的商業現狀”，王世定告訴《英才》記者。

　　資本市場最核心的功能之一，就是為企業進行定價的能力。不論是傳統的農業企業，還是壟斷的工業企業，乃至于專注研發的各類機構，市場都可以在較短的時間內，為其明確價格、回報率。

　　“互聯網情況下評價企業價值，最核心的就是用戶。然后是對于社會、產業的價值，最后才是企業短期的盈利能力”，賈躍亭如是說。這恰恰也能說明，最聰明的資本是如何找到最具前景、最適合的投資企業。

　　信息化社會的前夜，人們的生活處在加速的變革期。為了適應這種變革和人類未來的生活，新的商業模式層出不窮。面對一個即將改變的時代，非黑即白的評判標準似乎并不適用，因為這些評判的標準恰恰是建立在舊有的商業秩序之上。

　　那么，一個手握互聯網時代最豐富內容體系集成、同時能大幅降低用戶獲取內容硬件成本的企業，會對人們的生活有怎樣的價值？

　　為何被資本市場認同

　　“樂視生態”無疑是賈躍亭最殫精竭慮思考的事情。甚至在樂視超級手機的開機界面、包裝上都被刻上了鮮明的“樂視生態”印記，竭力告訴公眾這四個字的價值。

　　“什么叫生態系統？真正把橫的和縱的結合起來，既把產業鏈打通，同時橫向也是全面開放的，這個就叫生態系統。”賈躍亭顯然對“生態”有著更加深刻的理解。

　　與BAT等大型互聯網企業不同的是，樂視的生態體系中，并沒有依靠太多的附庸中小企業來完善其產業鏈條，而是更多的采用了垂直整合的模式。電影自己做，電視劇自己做，再配合上自己制作的電視、手機，在樂視生態中完成內容的閉環運作。

　　這樣運作的結果是，樂視的內容體系獲得了更多的收入；同時硬件設備雖然沒有利潤，但是受到了市場的追捧，影響力非常大。對于這種結果賈躍亭表示滿意，他認為，只要是用過樂視產品的人，都會發現樂視確實做出了世界范圍內與眾不同的東西。

　　“拿電視來說，2年以前推出，到現在還是世界最領先，別人做不出這種電視，不是說技術達不到，也不是資金達不到，而是沒有生態系統，這首先體現在沒有形成內容的閉環”，賈躍亭對《英才》記者表示，閉環最大的好處，就是能夠不斷產生跨界產品，產生全新的產品體驗和更高用戶價值，這也被他認為是樂視非常核心的競爭力之一。

　　而在兩大核心內容領域，樂視影業與樂視體育同樣在構筑著“子生態體系”，復制樂視的商業模式，通過多種嘗試積極獲得新的盈利點。如樂視影業CEO張昭對《英才》記者所言，樂視影業正在嘗試以內容作為入口，發掘出一套由植入廣告、衍生品為基礎的“帶溫度的互聯網影視+生活”商業模式，從而打開影視作品背后萬億級別的消費者服務市場；而樂視體育也將依托其內容優勢，開發包括體育智能在內的一系列衍生產品。

　　通過這種“子生態”的自我創新，樂視有望將內容的價值進一步擴大化，實現總體盈利能力的提升。

　　內生式延伸之外，外延式合作也是樂視生態體系建設的重要部分。不論是內容，平臺，終端還是應用，樂視都有非常大的與外界溝通合作的空間。與硬件企業合作，樂視可以擴充其內容、應用的使用范圍，與軟件企業合作，則可以提升其終端產品的功能和用戶體驗，提高其平臺的使用效率。

　　最近一段時間，樂視尋找外部合作者的速率正在加快。早在去年，樂視就與海康威視(002415.SZ)進行合作，在智能家居和安防視頻領域進行合作；汽車方面，樂視已經與北汽、阿斯頓馬丁展開了各領域的合作。

　　7月，樂視又宣布在手機領域與酷派進行合作，而在這之前樂視已經買入酷派18%的股權。與此同時，樂視與衛寧軟件(300253.SZ)的合作協議達成，樂視憑此切入大健康領域。這些布局雖然看似無章，但實則與樂視生態的各個環節都有補充作用。

　　“樂視生態的開放性決定了，我們是完全向全社會開放的。我們希望能夠和樂視產生強相關的企業共生、共享我們整個樂視生態，這也是我們和蘋果模式非常大的一個區別之處”，賈躍亭解釋道。

　　閉環內以內容為根基，不斷進行自創新獲取新的盈利點；開放端吸引合作伙伴，擴大業務半徑。樂視的生態體系布局正在日益完善，當類似電視、手機這樣真正落地的產品越來越多地出現在用戶面前時，樂視獨一無二的商業模式將更加廣泛的被社會、被資本市場所認同。

　　率先實現盈利的視頻網站

　　內容不僅是生活必需品，且占據每個人的大量時間，持久，高頻。

　　根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月，中國的網絡視頻用戶規模已經達到4.39億，而手機終端視頻的使用率已經達到55.7%，達到2.94億人，這幾乎覆蓋了中國絕大多數的中等收入以上人群。

　　互聯網時代到來，極大提升了人們獲取內容的能力，也徹底改變了人們獲取內容的方式：海量的長尾細分內容，輔以大數據分析精準推送大行其道，同時用戶對于視頻內容、品質的要求越來越高。

　　這與互聯網視頻“1.0時代”的情況截然不同。在早期的視頻網站中，用戶自主上傳視頻文件，數量眾多且散亂，其質量往往參差不齊，且在版權方面存在很多問題。“我們在行業中屬于第一批出資購買正版版權的企業，當時的價格可以說非常低”，賈躍亭告訴《英才》記者，對于正版、優質影視內容的收購，樂視走的比行業中任何一家企業都早。這也讓樂視奠定了目前生態體系的基礎。

　　他向《英才》記者透露，2003年剛到北京時，他和同事們就已經做出了一個類似于現在手機APP的手機終端視頻播放程序。但在當時的情況來看，整個視頻、硬件產業不能支撐這樣的技術。

　　前瞻性正是源于對視頻產業的強烈看好。從2005年起，樂視就開始在完全沒有競爭對手的市場中，大量收購版權資產。

　　“2008、2009年的時候，原本沒有購買版權的視頻網站發現了問題。國家對于版權保護力度加大了，并且這些企業面臨上市，需要實現自我規范。于是他們開始轉向買版權，而這時我們已經積聚了非常多的低價版權。”賈躍亭對《英才》記者表示，版權交易讓樂視成為了少有的率先實現盈利的視頻網站。

　　在尋找新的盈利模式上，賈躍亭明顯走在了行業的前列。“當版權的購買者數量越來越多、價格出現爆發式上升的時候，我們又走上了購買IP(知識產權)的道路；而當競爭對手都去購買IP的時候，樂視又開始進軍制作環節了。我們有樂視影業，后來又收購花兒影視，現在我們已經成為互聯網影視行業的領導者。”

　　賈躍亭解釋道，內容戰略方面不斷領先是非常重要的。簡單的價格競爭不是樂視的強項，因為樂視不是最有錢的公司，所以還是要依靠自身的創造力。

　　在樂視的生態體系中，內容是一切布局的出發點，是旗下各類終端產品競爭優勢的核心基礎。正是看到了內容在人們生活中的重要意義，看到了人們對于優質內容強大的需求，賈躍亭才敢于在各個領域做出如此龐大的戰略規劃，謀求“挾內容以令硬件”。

　　用互聯網模式重新定義產業

　　正如賈躍亭所說，在2011年剛開始進入電影制作環節時，很多人都認為這行不通。

　　但成立幾年之內，樂視影業就取得了快速的進步：成立第二年躋身華語電影公司票房四強，2013年再以9部電影發行、票房10億的成績躋身前三，僅次于華誼、光線。

　　對于這種快速發展的態勢，賈躍亭認為成功的主要因素在于，樂視影業實現了用互聯網模式來重新定義電影產業。

　　傳統電影產業主要是兩大要素：制作部分，發行部分。對于樂視來說，制作部分發生了很大變化，最顯著的變化之一就是，樂視大量采用互聯網IP變成電影，《小時代》等都是用網絡小說改編的，如今很多公司也已經跟隨樂視影業的步伐，改進運作模式。

　　另外一方面，互聯網影視非常注重“C2B2C”模式，就是讓用戶參與進作品的創作，讓用戶來創造內容、價值，再反過來回饋給用戶。“我們希望樂視內容制作部分能夠更多的讓用戶來參與，通過樂視論壇吸取樂迷建議。讓作品深度互聯網化”，賈躍亭說。

　　過去的幾年里，面對中國影視產業迅猛的增長勢頭，大量社會資本已經按捺不住投資熱情，攜巨款進入到影視行業中來，其中包括BAT這樣的互聯網巨頭。但樂視影業CEO張昭認為，樂視影業具備先發優勢，在整個樂視生態系統的相互促進之下，不太擔心外來者的競爭。

　　張昭對《英才》記者表示，樂視影業在2012年宣布了互聯網影視的定位，當時市場并不認可：電影行業不理解，互聯網行業“裝作沒聽見”。后來《消失的子彈》、《小時代》、《敢死隊II》等電影取得成功之后，其他對手才開始紛紛進入。

　　對此賈躍亭也笑稱，樂視在大部分人眼里是“異類”，運作模式被很多人質疑，要么鄙視，要么看不懂。但當效果出來了，他們便后悔沒有按照這種方式去做，想做的時候已經來不及，門檻已經非常高了。

　　“互聯網影視”實際上是一種融合，把互聯網的用戶思維、短平快的業務模式、細分目標市場的分眾思維融合到傳統的電影產業中去。在這方面，美國的同行走在了國內企業的前面，以奈飛(Nasdaq: NFLX)為代表的美國企業已經在自制電視劇中廣泛使用，取得非常好的效果。

　　張昭認為，目前從國內來看，樂視影業在融合傳統與互聯網思維方面已經做得比較好，“基于用戶分眾心智的IP運營能力，需要常年在行業中積累起來，這對于從業者來說，需要很深，很長時間的積累，這就是我們在行業中獨特的優勢。”

　　當樂視影業的內容產品推出后，樂視生態體系的多屏推廣優勢，將讓樂視的電影內容具備更大的競爭優勢。從傳統的線下電影院發行，再到樂視網、超級電視，整個發行全流程化，影片的價值得到了最大化程度的利用。

　　“以后我們會實現真正的同步發行，甚至互聯網上率先發行。”賈躍亭向《英才》記者透露，下半年樂視可能會進行一次嘗試，讓一部3D電影先在互聯網上發行，樂視的用戶先飽眼福之后，再進電影院進行放映。

　　兩大首富軍團攜手力挺

　　和影視一樣，體育也是內容的核心組成部分。賈躍亭也將其與樂視影業一樣，單獨成立公司，獨立運營，獨立融資，甚至為其在朝陽公園橋的西南角設立了單獨的辦公室。

　　樂視體育將完全復制樂視生態的模式。

　　“在此之前，原來互聯網體育只具有媒體屬性，幾大門戶就是發一些新聞、轉一些賽事。我們想做的，則是把這個產業鏈徹底整合在一起，從最上游的賽事運營，到賽事的直播，再到媒體，再到賽事內容的二次加工，再到最后賽事衍生品，再到整個體育智能”，賈躍亭對《英才》記者說道。

　　這看起來似乎是一個非常龐大的業務規劃，但鑒于體育在內容產業中的重要地位，樂視體育團隊一直保持著高速的投資狀態，從未怠慢。畢竟站在用戶的角度，一個沒有豐富體育節目的視頻服務，誰會花錢去買？而在布局體育內容的同時，樂視也將順勢參與到體育產業的整條價值鏈當中去。

　　樂視體育CEO雷振劍曾表示，現在公司對于整個內容的布局上非常快速，沒有給團隊在內容投資上面設任何上限。對于樂視體育來說，加快攫取內容的速度，讓內容布局得更加完善是發展的當務之急。

　　這樣的發展策略讓融資成為公司非常重要的任務。今年5月13日，樂視體育宣布了首輪融資，王思聰旗下普思資本、馬云旗下云峰資本，以及昔日證券教父闞治東率領的東方匯富資本都參與了此次投資。

　　作為本次樂視體育融資的獨家財務顧問，易凱資本對于樂視體育的價值有明確的認知與判斷。掌門人王冉曾經對《英才》記者表示，樂視體育之所以要引入戰略投資者，而不是純粹意義上的財務投資人，就是希望投資者能夠從公司的業務發展角度出發，在大的體育資源上能夠提供助力，而不僅僅在財務上和資金上提供助力。萬達和云峰背后有很多的體育資源，將來有望和樂視體育實現互動。

　　眾所周知萬達在體育產業中浸淫多年，旗下擁有眾多資產，而馬云也一直對“健康產業、快樂產業”情有獨鐘，已經投資了恒大俱樂部等體育資產。此次兩大“首富”軍團攜手入股樂視體育，給三者在體育領域的合作打開了充足的想象空間。

　　快速的投資已經初見成效。截至目前，樂視體育已經拿下全球400余項賽事轉播權，這無疑大幅增加了樂視視頻年費的含金量，同時也形成了體育視頻產業的競爭壁壘。這個用真金白銀堆砌而成的競爭壁壘，完全可以讓眾多的潛在競爭者打消念頭。

　　在壁壘內部，為了進一步提升內容質量、降低運營成本，樂視體育將與樂視影業一樣，將重心轉向IP的投入運營。賈躍亭表示，競爭面前，自己的IP盈利效果自然最好。真正的體育產業公司、體育運營公司、體育平臺型公司肯定會直接和賽事運營那邊產生關系，實現IP的去渠道化，這與當年樂視從買版權到買IP的道理一樣。

　　體育內容完善之后，樂視體育便可依靠衍生品的研發與銷售取得額外利潤，以形成賽事直播、賽事運營、衍生品、體育智能產品的垂直產業鏈條。現在智能自行車已經在出貨前夜，未來還會有一系列產品的研發與銷售。對這條產業鏈的未來，賈躍亭顯然非常看好。

　　完全不對等的競爭

　　再好的內容，不被用戶所觀看，或是用戶數量不足，都無法產生價值。對于在內容上巨資投入的樂視來說，確保獲得足夠多的用戶，以支撐其高質量的內容體系，重要性不言而喻。

　　想要獲取更多付費用戶，僅僅依靠樂視網站的流量顯然是不可能的。單獨一個網站，亦難以形成基于內容的生態體系，內容價值無法最大化。為此，樂視在兩年前開始進入到電視領域，以成本價格出售硬件，依靠用戶年費獲得收入。

　　樂視以內容驅動電視的策略在智能電視上大獲成功，2014年中的數據顯示，網絡銷售每4臺智能電視，就有一臺是超級電視，銷售增長迅猛，而同期傳統彩電銷售則持續萎縮。今年，賈躍亭則將硬件的重心轉向政策環境更為寬松、使用者數量級更大的移動端手機設備，并著手準備更加面向未來的硬件：智能汽車。

　　電視，手機，汽車。此三者對于傳統制造廠商而言，幾乎是三個完全不同的世界，但是對于樂視來說，更像是一桶紅酒裝進了三個不同形狀的瓶子。購買全屏影視會員之后，樂視用戶可以在不同的屏幕中進行播放，而由樂視所開發的一系列應用軟件，則可以實現三終端上的貫通，三種硬件的操作系統也有逐漸融合的趨勢。

　　對于樂視來說，擴張內容用戶才是銷售這些硬件的最終目的。內容庫形成之后，用戶數量規模越大，樂視的收入水平就越高。因此不論是電視、手機還是未來的汽車，都可以按成本價進行出售。

　　對于用戶來說這極具性價比，但對于行業內原有的硬件廠商來說，不僅會受到低價沖擊，且由于在內容方面大多是徹底的門外漢，會完全處于不對等的競爭之下。

　　“配置和應用的物理性堆砌”，樂視移動CEO馮幸這樣評價用戶目前所面對的手機硬件市場。而樂視則是以硬件為展示窗口，出售其內容體系，這對于消費者而言是一個全新的選擇方向。從目前的情況來看，樂視手機的高性價比已經受到了用戶的認同，在樂視官網上這幾款手機的預定和銷售情況火熱。

　　馮幸對《英才》記者表示，終端是樂視的生態體系中非常重要環節。樂視手機讓這一環節得到了補強。其按量產成本定價的策略，也都依照著樂視的整體經營計劃，不會對樂視的業績或者財務方面造成什么影響。在銷量提升之后，對于樂視的收入和品牌的建設都有重要意義。

　　在電視、手機兩種傳統的屏幕之外，樂視還在依托其內容優勢尋找新的硬件機會：賈躍亭盯上了電動汽車領域。這個看起來非常激進的決策，一度讓樂視陷入了輿論的漩渦之中。但賈躍亭對此并不擔心，他認為自己在客觀上推動了整個汽車行業向前發展。

　　他判斷，樂視造車這件事情，會推動整個電動汽車產業的發展進程，縮短發展時間：“真正的變革者往往不是行業的巨頭，而是跨界的人，因為行內人有太多的禁錮，利益禁錮，思維禁錮，整個模式禁錮等等，很難做出創新，全世界范圍來看，也沒有幾家可以做的到。”

　　除傳統的汽車影音市場之外，谷歌也好，各類出行軟件也好，都在不同程度的研究著汽車無人駕駛技術。這已經成為了汽車、乃至整個人類出行方式的發展方向。試想一下，當用戶坐在完全不用自己操控的智能汽車中，他可以做什么？收看視頻節目無疑是最好的選擇之一。

　　這意味著樂視的內容體系，可以在具有無人駕駛汽車功能的汽車中發揮出重要的作用，成為用戶選擇的重要依據。雖然這些戰略目前看起來過于超前，但根據賈躍亭的判斷，如今是一個汽車產業發展的轉折點，此時進行布局，既是順應了行業發展的大趨勢，也為了搶占行業的先機，爭取先發優勢。

　　畢竟，樂視要做的是依靠其內容體系，占領每一塊可能的屏幕。

　　獨家高端領袖訪談

　　99%的人都認為樂視在吹牛

　　減持是為上市公司

　　《英才》：前兩個星期所有的企業家都經歷了這一場股災，在這個過程中你的感受是什么？

　　賈躍亭：樂視是一個多災多難的公司，樂視經歷的各種災難要比這個股災大太多倍了，所謂的股災對于樂視來講，無論是對公司，還是對我們內心幾乎都沒有任何的影響，這個對于我們來講是太正常的一件事情，我們只盡可能做好自己。

　　《英才》：今年減持主要用途是什么？是否是用于上市公司體外的這些企業？

　　賈躍亭：我們資金分兩部分，股權質押部分，都投給上市公司體外企業了，而減持則全部免利息借給上市公司。以前整個團隊都沒有減持過，只有我這一次減持，也是為上市公司資金來考量的。

　　質押融資部分由于時間比較早，因此只要當公司市值在300億以上的時候，對于樂視來講都沒有什么太大影響。

　　《英才》：從與小米的市值對比來看，樂視現在是1000億，也就是約190億美元，跟小米450億美元相比，還有多大的提升空間？

　　賈躍亭：整個樂視生態才僅僅是開始，包括樂視的上市公司體系也僅僅是開始而已，樂視很多的長遠戰略規劃，現在都還僅僅處于實現早期，未來應該會有更巨大的空間。

　　《英才》：樂視有哪些對標企業？

　　賈躍亭：國內沒有。國際上當然是蘋果，這個是全體樂視人非常堅定的信念。我們一定要打破蘋果的統治者、專制者地位，一定創造蘋果之外的新模式出來，我們要不斷縮小和蘋果的差距甚至超越它，而且我們認為這種可能性是存在的。但99%人都是認為樂視又在吹牛。

　　超級合伙人

　　《英才》：誰能成為你的超級合伙人？

　　賈躍亭：樂視把大部分股權都分配給管理層和團隊了，不是把股權大量給財務投資者，這里面有深層次原因。中國獨立生存互聯網公司少了，幾乎大部分都是被BAT壟斷了，要么被買掉了，要么就被直接打死了，獨立非常難。但是，樂視為什么能夠頑強地生存下來呢？而且還有一個不錯的發展。除了戰略以外，和這個問題相關的是股權。因為我們沒有失去對于公司戰略的控制權，如果是讓太多的財務投資者進入董事會，注定這個公司不是一個顛覆公司，因為財務投資者都是看相對比較短期的，而在我們眼里是看的更遙遠的未來，5年10年這樣的。第二，希望讓團隊真正在一起為了一個共同使命共同夢想共同愿景，同時又擁有共同的利益，然后來共同努力共同奮斗。

　　《英才》：哪些產業資本可以進入到樂視生態系統？

　　賈躍亭：我們有三個原則。第一，必須強相關，和整個樂視生態密切關聯。第二必須產生化學反應。第三，最核心就是用戶價值，能夠源源不斷地提供創新的動能，創造全新的產品體驗和更高用戶價值。只有同時滿足三個條件，樂視才會和我們合作伙伴共同做。

　　樂視沒有任何靠山

　　《英才》：對你的質疑從未間斷過，最大的爭議莫過說你擅于資本運作，善于編故事。

　　賈躍亭：的確很多人還是這樣認為，就是樂視不斷在編故事，為了資本，為了股價。如果為了資本我們怎么可能才融到一億美元呢？中國創業環境就是這樣，對于創新都是另眼相看，認為你是異類，所有人都是框架內過著自己的生活。這一點和美國恰恰相反，美國創新者都是英雄，即使是失敗了，真的死掉了還依然是英雄。中國不是，一個創新者，都是萬眾期待你的倒下，都是期待著每一個創新者是錯的，證明我是對的，這是一個客觀現狀，關鍵自己怎么樣走一個和常人不同的路？我從小在農村出生是山西最貧困農村之一，一步一步到鄉鎮上學，到縣城上學，到省會城市，最后又分配到一個最貧困縣城做整個電腦網絡管理，然后又到太原，又到北京，又到硅谷。如果你想真正的成功你必須得有與眾不同的思維，才會做與眾不同的事情，才有可能推出與眾不同的產品。

　　樂視沒有任何先天靠山，沒有任何的資源，樂視的資源也是代表著我的資源，我的資源就是意味著樂視的資源。第一，我不是海歸，第二，我不是社交家。所有人都說樂視資本運作能力太強了，都說我們橫空殺出來估值1000多億，大家都認為是炒作的結果，但是恰恰相反。這樣一個企業什么背景都沒有，為什么可以做到這樣大？因為融資能力差，就得做出好東西，如果你跟別人東西一樣，用戶怎么可能接受你？所以，樂視一個非常重要的理念就是是否能夠真正推動產業的進步？能否創造新價值？

　　海外6個月對樂視是里程碑

　　《英才》：你在海外那段時間對你的影響有多大？

　　賈躍亭：對我影響非常大，尤其對于全球化的理解，我覺得是樂視一個非常重要的里程碑。

　　我在美國待4個月，香港2個月。第一，做了很多相當牛的事情，中國企業沒有做過的事情，我們樂視做到了。我們用4個月時間組建了世界最頂尖的一支互聯網電動汽車的團隊，所有最頂尖電動系統的專家，車輛的專家，樂視把大家團結到一起，為中國研發出真正世界最高端的電動汽車，在產品定義上很多都是超越特斯拉的。另外，對于全球化理解的收獲。站在全球經濟制高點來看一下全球的競爭，和站在北京來看全球競爭還是不一樣的。

　　這才叫生態鏈

　　《英才》：樂視現在的生態系統，跟理想當中的生態系統差距有多大？

　　賈躍亭：從產品、產業上來看，生態閉環基本上完成了。我們樂視生態系統是分7個子生態，基礎生態互聯網，一切以互聯網為核心，以互聯網為基礎。上面6個子生態，內容生態，大屏生態，手機生態，汽車生態，體育生態，互聯網金融生態。

　　現在我們需要做的，是真正不斷去打破7個產業的邊界，不斷實現跨界創新。開放是無止境的，是一個非常長期的過程，樂視整個生態系統離我們的規劃，我還是那一句話：僅僅是開始而已。

　　《英才》：互聯網人提生態系統特別多，這和產業鏈的垂直整合區別在哪里？

　　賈躍亭：很多企業都可以叫生態圈，這是生態系統的初級形態。舉例來說三星也可以講生態，因為是一個橫向的，各種各樣的硬件構成的，三星手機幾乎90%元器件都是自己生產，在硬件里基本做到了極致。

　　而生態鏈則是產業鏈垂直整合。拿電視產業鏈來講，原來傳統的電視產業里面可以分的，從最底層到最上層分4個層次：最底層有線電視網絡，是一個傳輸網；然后往上走第二層就是電視臺；第三層內容制作機構；第四層終端電視機。通過4層給用戶提供完整服務，電視機買回去，4種類型的企業才能夠給你提供一個服務，各個電視劇內容制作機構才可以享受到體驗不錯的產品。

　　但樂視不一樣，我們是徹底打通，核心要素自己一家都做，這叫產業鏈的閉環。從最底層的樂視視頻，到第二層樂視網，再到第三層樂視影業等這種內容制作機構，第四層電視機。甚至連電視機操作系統都是我們自己做的，等于是樂視把產業鏈條都打通了，這才叫生態鏈。