張瑞敏

　　見習記者 徐然 北京報道

　　“從傳統時代到互聯網時代，退縮等待是死路一條。”近日，海爾董事局主席張瑞敏在一場論壇中如是表示。66歲的張瑞敏一點也不畏懼改變——接手海爾31年，張瑞敏一直在思索著海爾的未來。而在互聯網時代，張瑞敏再次調整了海爾的發展戰略。

　　如今，海爾的改變并沒有標桿可供模仿，因為“學顛覆真的沒有榜樣”。張瑞敏說，“改革開放之后高速發展都是學習人家現成的模式，但是現在沒有可以參照的模式了，我們只好自己來探索。我認為，我們探索的方向是沒有問題的。”

　　用戶生態圈

　　以家電制造起家的海爾，如今不再追求產品的批量化生產，而是強調“用戶個性化”。“用戶生態圈”是海爾連接用戶需求的通道。楊君是北京的海爾用戶，她在海爾用戶交互平臺提問“有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機”，沒想到幾個月后，“真的看到免清洗洗衣機出了迷你版”。

　　免清洗洗衣機“小微主”（即創業團隊負責人）孫傳濱所從事的正是連接用戶與工廠的工作。在免清洗洗衣機研發之前，孫傳濱就開始通過平臺向用戶了解他們的使用需求，這樣的好處是產品針對性強，而且“在洗衣機上市之前就已經有了用戶”。楊君這類顧客提出的新需求，則成為產品持續迭代創新的方向。

　　“我們把這些建議、創意與體驗連到我們的互聯工廠，于是就有了楊女士提到的迷你免清洗的洗衣機。”孫傳濱介紹說，“有了這些資源，我們免清洗迭代速度是原來的三倍。我們原來生產的是洗衣機的硬件，現在可以根據一件衣服來定制它的洗滌程序。”

　　孫傳濱介紹，海爾的社區用戶圈有50多萬用戶。用戶資源快速擴大，產品銷量好，迭代快，孫傳濱團隊的收入也實現了“超利”。

　　張瑞敏看來，用戶個性化要實現的目標是“產消合一”：生產者、消費者合一。“小作坊一定是自產自銷，大規模生產一定是產銷分離；互聯網時代，又是自產自銷了，我就希望海爾的互聯工廠變成自產自銷。但是，這還不是最后的目標，最后的目標要達到產消合一。”

　　人單合一2.0

　　2014年，海爾集團全球營業額為2007億元，利潤達到150億元，線上交易額實現548億元。歐睿國際（Euromonitor）調查顯示，海爾大型家用電器2014年品牌零售量占全球市場的10.2%，連續六年全球第一。

　　對于這樣的成績單，張瑞敏依舊危機感十足，“現在我們用的無論是傳統時代的管理模式和思想，還是亞當斯密的細分化或者泰勒的勞動時間研究流水線，已經沒用了，你不能停留在原來的經典上，你現在要創新。”

　　張瑞敏口中的“創新”是再次迭代了2005年提出的“人單合一”管理理論——“人”是員工，“單”是用戶，“合一”是把員工和用戶連到一起。十年前，張瑞敏是希望將企業和市場連接在一起；十年后，他希望海爾建立一個“共創共贏”的生態圈。

　　為此海爾正在推動“三化”，即企業平臺化，用戶個性化和員工創客化。

　　企業平臺化意味著要打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創業服務”的孵化器。在理想的海爾創業生態圈中，原有的企業管理者將變身平臺主，為創業者提供服務、支持，最終將轉化為小微企業的股東。平臺扶持的小微企業借助于海爾平臺運行。

　　海爾的員工將轉化為創客，平臺還會引入創業團隊。張瑞敏表示，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供了一個創業的機會。”員工轉變成擁有決策權、分配權和用人權的創業者。

　　張瑞敏介紹，海爾剛剛開始有2000多個小微，如今很多小微在工商局注冊成為真正的公司。現在，海爾有77%的小微年銷售額過億。

　　美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶認為，海爾從傳統公司轉變為關注客戶以及為員工創造價值的平臺，正是人單合一的精髓。“這個平臺變得更加有價值和持續性時，財富會集聚起來。”馬歇爾·梅耶說，“當有人在市場上找到一個好的創意，利用生態圈的資本和金融，利用海爾的平臺，就能夠實現用戶價值和企業價值得雙贏。”

　　“思想家”張瑞敏

　　2015年，張瑞敏再次迭代了“人單合一”理論，海爾從制造工廠向創業平臺轉型。

　　如今，張瑞敏和海爾互聯網轉型的探索再次入選哈佛案例，《海爾：與用戶零距離》。“這說明大家都在探索，但都沒有成功。”張瑞敏說。

　　“2005年，我在EMBA的課堂上用海爾的案例，我說中國改革開放以來有很多的企業和企業家，但是能夠稱得上管理大師的人只有張瑞敏先生一個人。”復旦大學管理學院教授、博士生導師劉杰說，“在討論海爾案例時，發現它不僅僅是一個故事，每一項變革和做法背后更多的是理論支持。”

　　張瑞敏還提到了北宋改革家王安石——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。“一定要認真干，別人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。”張瑞敏說，“互聯網的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進。”