最具全球影響力的中國企業家

　　10月31日上午，2015年複旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上，徐匡迪理事長為阿裏巴巴集團董事局主席馬雲頒發了“複旦企業管理傑出貢獻獎”。 這個獎是2005年9月，複旦大學校友李嵐清用個人稿費作為原始基金發起成立的，也是中國人設立的管理學界第一個獎勵基金。從2014年起，基金會特別增設“複旦企業管理傑出貢獻獎”，海爾集團董事局主席張瑞敏是首位獲獎者。

　　作為這項評選的終評委員會成員，我參與了最後的投票和討論。印象最深的是，馬雲和另一位傑出企業家的支持度旗鼓相當，多投了一輪票才勝出。在討論階段，國務院國資委首任主任李榮融發言，“我在國資委工作的時候，曾經和比爾·蓋茨交流。他得知國資委管的企業有100多家，而且塊頭都很大，說，我管一個微軟已經壓力很大，你下面很多企業都比微軟大，你真了不起。我說，雖然它們比微軟規模大，但是沒有一個能像微軟一樣有windows這樣的產品去改變世界。”李榮融說，中國好不容易有了阿裏巴巴這樣有能力影響全球的公司，馬雲的貢獻非常大。

　　馬雲去美國，經常和韋爾奇、索羅斯、比爾·蓋茨這樣的商界領袖交流，他“口無遮攔”，卻和他們心有靈犀，並被他們視為“最具全球影響力的中國企業家”。

　　在頒獎禮上，馬雲說，阿裏巴巴在摸索中學習了很多企業管理的經驗，但是始終堅信適合自己的才是最好的，同時也相信在中國文化中可以找到企業管理和文化的精髓。“中國有儒家、道家、佛家，儒家講究人與社會的和諧，道家講究人與自然的和諧，佛家講究人與人之間心的和諧。我相信從東方的智慧、西方的運 作、世界的大市場中，可以找出一套屬於中國自己未來企業發展的治理理念。”他再次提出，我們正在經曆的變革，是從IT時代走向DT時代。IT時代以自我控 制、自我管理為主，DT時代以服務大眾、激發生產力為主，從原來以我為中心變成利他、讓別人更強大，讓合作夥伴更強大，甚至讓競爭對手更強大。這需要企業 管理更加透明、開放、分享，懂得擔當責任、賦能別人。“IT時代把人當機器，DT時代則把機器當人，中間的挑戰遠遠超出我們的想象。”

　　最後他發布了一條馬雲式預言，30年後最優秀的CEO可能是個機器人。

　　頒獎禮結束後，我和馬雲在一個安靜的休息室聊了40分鍾。馬雲是這樣一個人，你不見他的時候，覺得他也不像傳說中的外星人那樣了不起，說話隨 性，有時也不謹慎;但一旦見面，一旦他打開話匣子，奇思與宏論突起，妙語與智慧齊飛，又讓你覺得，我們往往低估甚至曲解了他的商業思想價值。

　　風清揚是氣中有劍，劍中有氣

　　秦朔：我正在做的朋友圈，希望在移動端建立一個高品質、全原創的多媒體方陣。同時我覺得，現在社會太撕裂了，我希望保持一個比較中立的姿態，恪守中道，凝聚更多共識。

　　馬雲：我覺得你的好處在中立，大家對秦朔的看法就是中立，不偏頗。但是你也要明白，到底什么是中庸和恪守中道?“中”其實是動詞，“庸”是最恰 當的那個點，不同時候的這個點是不一樣的。做媒體是要有自己態度的。怕的是自己沒有觀點，然後Nobody is happy，哪一派都不高興，中間的人是最少的。假如你以不犯錯誤為准，誰都不得罪，結果就是誰都得罪。

　　秦朔：媒體是公共平台啊!

　　馬雲：我知道，我也是知識分子出來的。出來幹事的人沒空說話。每個人看問題的角度不同，關鍵是分析問題時要有深度，反對就反對，支持就支持。真 正的中庸之道是有自己觀點的。怕的是搖擺。搖擺就等於讀者看了之後會問，你的態度是什么?《華爾街日報》有自己的態度，Financial Times(《金融時報》)有自己的觀點。最怕是揉成一團。恪守中道就是要對一個問題有精確的理解，不要去拍任何人馬屁，但要讓人家覺得“哦，這哥們兒有 點貨”。

　　我的看法就是，今後的媒體一定是靠深度、角度。通過不同角度、深度和廣度來看待一件事情的本質，這樣媒體才有靈魂。You know，你的嘗試一定是有前景的，中國企業家群體、企業家精神、商業文明，對中國經濟是有作用的。但是一定要有自己的風格，你希望什么都是揉在一起的， 就沒有流派了。

　　秦朔：你的風清揚(馬雲在阿裏巴巴內部的花名)不是融合百家嗎?也不是明確流派啊。

　　馬雲：我的風清揚是有自己的流派的，他的氣道和劍道高度融合在一起，他這個糅合是氣中有劍，劍中有氣的。

　　我的看法是，未來中國企業家、中國企業文化、企業管理和治理機制是可以在儒家、道家和佛家的思想中總結出來的。其實你看看，儒家思想和基督教的 治理思想有很多是很像的，但是基督教更清晰、更有“銷售”水平。我覺得我們整個未來的商業脈絡，中國的商業脈絡，有一種可能是從西方出來的，有一種可能是 國有企業的(最早是蘇聯式)，有一種可能是日本精細制造業風格的。我們如果說有創新的話，是學習了矽穀這一套美國體系，同時結合中國文化包括道家文化。

　　商有五商

　　秦朔：我正在做商業文明方面的研究，希望梳理出一個脈絡，就是說中國的商業文明是有主體性的，不是依附性的。

　　馬雲：我是覺得我們的中國文化，在很多地方體現了優秀的東西。中國商道今天終於有了一些東西。商要有情商、智商、愛商、責任擔當之商，到一定程度還要有政商。這是五商。

　　這些很難湊在一起。智商高，情商不一定高;情商高，不一定愛商高;情商高的人一般都不願意多擔當;有了擔當，有時候政商又有問題。這裏面的商道，很多是要恪守中道，做最恰當的事。

　　希望你的研究要走出自己的風格，切記恪守中道不是牆頭草。不要那么在意別人的評價。像我，有人會說馬雲你5年前那么講，為什么現在這么講?我5 年前就這點境界，今天比5年前好一點。你怎么可能保證你20年前講的跟現在講的是一樣的水平?那不是說明我沒有進步么?!所以人家問我，你5年前不是這樣，現在怎么這樣?太正常了，發生多少事啊，我也進步了，也可能退步了。辦媒體就像請客，這桌菜是請這批人的，那桌菜是請那批人的，這桌菜請的有問題了， 那我了解、我修正，這樣人家才會跟著你的路子去走。

　　秦朔：我是想先把主號秦朔朋友圈做好，以後再逐步開發細分的產品。

　　馬雲：回歸到一個核心問題，初創公司最重要的是做簡單的事情。就一件事情。圍繞一個主題。做最簡單和最快樂的事情。不做大戰略一類的事情。初創公司，千萬不要去做這些事情。沒戰略，活下來就是戰略。

　　秦朔：最近阿裏收了優酷土豆，會不會影響它的開放性?你把它全收了。

　　馬雲：你擔心的是，哦喲，阿裏會不會發胖啊，能不能消化啊?如果阿裏走入封閉性，就該死，對不對?如果阿裏是個不斷演化的開放生態，就像我們十五六年走下來了，那我們就能平衡好。

　　我們不會傻到把一個東西弄過來搞搞死，變成我們的“工具”。我們需要這點東西么?不需要。有了優酷，我們反而擔當了更大的責任。有了優酷，中國 視頻網站就有三家不同的風格，給大家也有一個選擇。我們阿裏今天做任何事情，根本點就是用互聯網思維推動社會進步。也許有的人幹這個事情是為了更多的利 益，我們希望是幹好它，真正幹好它。當然，有些東西我們確實幫不了它，但如果它既吻合我的戰略，我又能幫它，何樂而不為?!

　　要看得通透一些，簡單一些

　　秦朔：上市這一年，阿裏整個布局都比較大了之後，有什么樣的壓力呢?

　　馬雲：壓力總會有，今天過了，明天又有新壓力。

　　秦朔：整個實體經濟的不景氣，會不會折射到互聯網上?互聯網會不會也出現一種所謂新常態呢?

　　馬雲：新常態，任何企業的增長到一定階段，都會有變化。三四歲的孩子(個子)長得多快，後來長(個子)的速度越來越慢，而這時長的都是腦子裏面 的東西了。今天阿裏可能還在十六七歲，增長到二十二三歲，他長的東西你就看不見了，因為是無形的。它在裏面長。你現在要求十六七歲的公司長得要像小孩子一 樣，還要求他的經曆和智商都要七十歲，impossible。孩子時候，長的應該是身體，長不了身體了，二三十歲，就要長智商。企業也一樣。

　　你說我有沒有壓力?當然有!這個孩子長得那么高，可能有些行為不得當，那就糾一糾，改一改，沒有關系的。爸爸媽媽是永遠擔心孩子的。但是要看得 通透一些，簡單一些。有些人會擔心討不到老婆，討了老婆又擔心不會生孩子，生了孩子又擔心會不會這樣那樣，天天要擔心，這樣怎么行?!

　　什么是商業模式?規模化盈利!

　　秦朔：你覺得互聯網的勢力、格局變化會不會有點新特征?原來有人說BAT，現在有人說ATM，美團點評合並了，O2O會是接下來很大的市場?

　　馬雲：ATM，M是螞蟻金服!

　　現在中國互聯網的很大問題，就是靠做交易量來融資。這種商業模式見了鬼了，5年都賺不到錢的。什么叫商業模式?商業模式很重要的考核指標之一， 就是規模化盈利。在沒有規模化盈利的情況下，都只能稱為商業行為，而不能稱為商業模式。今天中國互聯網中有幾家公司有真正的商業模式?百度、騰訊、阿裏、螞蟻金服。因為它們有規模化盈利。什么叫規模化盈利?有100億人民幣的收入、30億以上的利潤。(秦朔：就這四家?)我們再找幾家，比如說還有一兩家可能也算，但模式有些老化了。

　　互聯網公司，要1萬名員工以上、100億美金收入、員工的人均創收達250萬到300萬人民幣的，全世界互聯網屬於第一方陣的就只有這四家公司——穀歌、阿裏、騰訊、facebook。其他都是第二級別的。蘋果、惠普都是靠硬件，互聯網要靠服務費的。所以你這么一去算，就全想通了。

　　秦朔：BAT之後有第四力量嗎?新力量?

　　馬雲：(新力量)可能是小米。但小米未來是不是能做到，要看它賺的是軟性服務費還是硬件利潤。

　　秦朔：你看美國啊，隔幾年就有新的力量出現，中國老是BAT。

　　馬雲：中國也不是一成不變的。百度有些壓力，阿裏、騰訊如果做的不好，說不定也要跌出去。誰知道啊?!騰訊要是沒有微信呢?阿裏要是沒有淘寶、沒有螞蟻 金服，我也不行。我們早些時候就認定一個理論，沒有一家互聯網公司能夠3年到5年都保持優勢的。所以我們形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然 後退下來，再另一個上，形成一個循環。這是我們七八年前定的戰略，履帶戰略。阿裏巴巴B2B需要修複，淘寶就當第一陣營，然後是天貓，然後接下來支付寶起來了，過兩年再是雲計算，再是菜鳥，一輪一輪的，因為每一個的優勢只能保持3年，然後回來修複，再開始輪換。這個問題，別人不會去這么想的。我們是亂想的，才會想出這個。所以你用昨天的商業思維來看，怎么看怎么不對。

　　對“雙11”沒有壓力

　　秦朔：今年的“雙11”，你的壓力大嗎?

　　馬雲：沒有，沒有壓力，無所謂。

　　秦朔：我們碰到有人說，去年“雙11”是571億，今年可能增長不了多少了。就是一個轉折點。

　　馬雲：有人還說我們會掉50%呢。好就好在各說各的。好與不好，11月11日晚上見分曉。都像股神一樣，轉化最快的也是今天說我們最不好的人。 說不定還真沒有呢，說不定還高出很多呢。沒幹過的人老是想結果，幹過的人只想過程，做好什么事，自然就好了。別人問的是南瓜什么時候長出來、多大，農民問 的是水有沒有澆好、種子有沒有挑好，我們只關心這個。