騰訊科技 韓依民 3月9日報道

　　就像幾年前廠商紮堆做智能手機一樣，近兩年，越來越多的廠商加入生產互聯網電視的行列。暴風TV是其中最晚進入的一個。

　　“暴風TV目前品牌知名度和市場占有率並不算高，而早幾年進入互聯網電視領域的樂視已經取得了一些先發優勢，作為後來者的暴風TV要怎樣面對當前的競爭格局?”

　　在昨天對暴風TV CEO劉耀平的采訪中，當騰訊科技對劉耀平拋出這個問題後，他表示，這個問題確實也是他經常需要回答投資者的問題。

　　2015年7月6日，暴風科技宣布與日日順、奧飛動漫、三諾數碼影音成立合資公司，公司首款產品將為暴風TV，電視行業老兵劉耀平出任暴風TV的CEO。這個時機並不算妙，此時，樂視、小米、微鯨等互聯網公司已經搶占先機，創維、TCL、海信等傳統家電企業也已陸續嘗試。

　　而對於騰訊科技的問題，劉耀平回答：一個行業，新進入者與後進入者各有各的玩法，暴風TV堅持的核心價值一是用戶獲得服務的高體驗，二是用戶獲得服務的性價比。

　　“給我們一點時間，在正確的軌道上和正確的邏輯上堅持的企業，只要是正確的法則，都是OK的。”

　　2015年12月，暴風超體電視開始售賣，根據劉耀平提供的數據，在這三個月銷售期裏，暴風超體電視銷量共五萬台左右。

　　以硬件為入口，通過內容、用戶運營等盈利，這已經是互聯網電視行業公認的發展模式，這意味著用戶數越大，越有盈利的可能，這也意味著，首先你必須賣出足夠多的電視機。

　　從目前來看，與互聯網電視領域中的其他玩家相比，暴風超體電視的銷量並不算高。行業競爭凶險，在已經一片紅海的互聯網電視領域，新來者暴風TV能取得自己的一席之地嗎?

　　用戶從哪來

　　銷量是暴風TV面臨的第一個問題：如何獲取用戶?如何與競品競爭?

　　“超小米不是問題。”在昨天的采訪中，劉耀平再一次重申了自己的觀點。

　　去年，在接受騰訊科技專訪時劉耀平曾表示，“暴風TV的前身海爾統帥電視，去年賣了41萬台，今年10月暴風TV發布後，一年的銷量肯定會超過小米。”

　　在昨天的采訪中，劉耀平表示：今年肯定超過小米，我們已經有20萬台的銷量(包括統帥和暴風超體電視兩個品牌)。我們的供應鏈、服務體系和渠道體系比較有優勢。暴風有大量用戶，尤其暴風上市以後魔鏡、TV以及暴風影音本身決定了用戶數，服務能力和勢能。

　　在劉耀平看來，暴風影音積累下的用戶基礎是暴風TV獲得更多用戶的來源。

　　“暴風影音圍繞影音娛樂產生了大量的能力、技術以及用戶，用戶是非常關鍵的。用戶從哪來?每個消費者都是多消費角色，但是影音消費者才是你真實的用戶，手機是否是電視的用戶是要打問號的，暴風影音的用戶可以百分百轉化為電視用戶。小米做的不錯，但是他的主要用戶群體在手機用戶。”

　　劉耀平認為，除了暴風影音之外，日日順的線下渠道能力是暴風TV的更大優勢。劉耀平提出了“虛擬現實O2O”的概念：線上通過虛擬現實、線下通過實體體驗店讓用戶體驗、感知產品，無論線上線下，用戶的購買交易行為均在線上完成，日日順負責背後的物流、交付和安裝。劉耀平認為，這種模式的好處在於可以統一線上線下銷售體驗，這是暴風TV 的一大優勢。

　　從用戶基礎和渠道支持兩方面來看，暴風TV確實獲得了不錯的資源支持，但基於這兩大資源的邏輯推演需時間檢驗。比如暴風影音的用戶百分百轉化為暴風TV用戶恐怕並不容易實現，而“虛擬現實O2O”要從概念到落地，還有很多困難要克服。

　　難以忽略的事實是，當前互聯網電視競爭激烈，用戶的選擇非常多樣。對暴風TV而言，有資源支持當然是一件好事，但要把資源轉化為實際效果，這考驗暴風TV的運營能力、渠道構建能力和實施能力。

　　內容從哪來

　　互聯網電視早已超出單純的硬件范疇，事實上，基於這個硬件入口，提供內容服務進行用戶運營從而盈利，已經成為行業的通用模式。在這個模式中，內容的地位至關重要。

　　正是因為內容的地位至關重要，以樂視為代表的互聯網電視廠商掀起了爭搶超級IP的熱潮。與之相比，暴風TV的動作相對謹慎，劉耀平的看法是，任何一個超級IP對於整個文化產業而言都是九牛一毛，完全自給自足不符合市場規律。

　　“樂視是垂直的閉環生態，從IP、影視制作、發行到提供互聯網服務都是自己做;而暴風TV的邏輯是超級三生態。”

　　所謂暴風TV超級三生態是指，暴風DT+VR計算平台生態、內容生態以及IP娛樂生態。

　　在內容生態上，劉耀平的想法與樂視追求全產業鏈自制的做法截然相反。他介紹，暴風TV的內容來自三方，一是自有，比如股東奧飛動漫內容;二是投資，通過投資、並購獲得內容;三是內容供應，比如合作方愛奇藝的內容。

　　劉耀平認為，這種組織方式的經濟成本低，而內容覆蓋量又很高。內容產業是制作周期長、投入風險大的行業，內容完全自給自足不符合市場規律。

　　總結下來，暴風TV自身在內容上的競爭優勢來自於兩方面，一是內容的獲取能力：樂視是封閉的，無法保證每一部片子都是最棒的，不能包攬所有，暴風TV的模式成本低而覆蓋面高，更可行。二是內容的服務能力，暴風TV可以為用戶提供統一的體驗，與小米相比有自己的CDN(內容分發網絡)。

　　可以看出，相比樂視把重心放在內容生產上，暴風TV的重心放在分發能力上。盡管暴風TV列舉了自身模式的種種好處，但放松對內容自制的投入，依然蘊藏著淪為弱勢渠道的風險：在強勢內容面前，渠道的話語權與議價能力均將被削弱。

　　對此劉耀平的觀點是，暴風TV通過提升平台體驗，擁有分發能力和服務能力，最終渠道與內容的關系會在正常的供求關系內。

　　但當前超級IP遭遇多方哄搶價格居高不下，而超級IP對用戶量的帶動也非常明顯，這導致優質的內容方愈加強勢，暴風TV對供求關系的判斷短期內恐怕難以實現。而且對暴風TV而言，打造一兩個“爆款”迅速提升知名度、圈得用戶是一條捷徑，但似乎暴風TV並不計劃這樣走。

　　暴風TV如何突圍?

　　在這個競爭激烈的行業，新來者暴風TV要怎樣突圍?

　　劉耀平表示在競爭中，暴風TV堅持的核心價值一是用戶獲得服務的高體驗，二是用戶獲得服務的性價比。這裏面包含兩層意義，一是追求硬件產品精湛;二是追求服務(內容獲取以內容服務)質量高。

　　在去年暴風超體TV的發布會上，暴風TV采取了對比幾家互聯網電視的服務、畫質、音質並得出暴風TV效果最棒的結論的方式，但在口水戰紛飛的互聯網電視行業並未掀起太大波瀾。

　　盡管劉耀平從各個角度列舉參數證明暴風TV是一款很棒的電視，但從旁觀者的角度來看，暴風TV的當務之急是提高自己的知名度和品牌辨識度。因為對手正在通過其他方式迅速補足短板。

　　2015年12月11 日，TCL發布公告，宣布旗下控股子公司TCL多媒體與樂視網控股子公司樂視致新簽訂了《股份認購協議》(以下簡稱“協議”)。本次投資完成後，樂視網將通過樂視致新持有TCL多媒體約 20%的股份，並向TCL多媒體提名 2 名董事。隨後雙方表示將聯合開發55 寸、65 寸的曲面電視新產品。

　　對於樂視與TCL的聯姻劉耀平如此評價，從供應鏈的角度來說意義有限，從用戶和品牌的角度來說，要發揮TCL與樂視雙方用戶量的疊加效應並不容易——此前互聯網公司與家電廠商合作推出互聯網電視未能成功就是由於這個原因;從資本的角度來看或許有意義，但雙倍杠杆的操作在經濟形勢下行、股市動蕩的趨勢下風險很高。因此“他們合作的影響我還在觀察中。”

　　整體來看，盡管發出的聲音有限，但暴風TV圍繞硬件、內容以及生態已經建立起一套自己的體系，盡管這套邏輯是否正確仍需檢驗，但選擇與競爭對手走差異化路線，至少能夠避免正面的激烈對抗。

　　不過，當前暴風TV的處境絕對談不上輕松，銷量是需要邁過的坎兒，而如何在競爭白熱化的互聯網電視領域發出更加響亮的聲音已經擺在暴風TV面前，畢竟留給它的時間已經不多了。