徐春梅 江西日報記者 余紅舉

　　2004年，洪城水業掛牌上市；2010年，南昌水業整體上市。

　　行至關鍵處，更需深思熟慮地審視與謀劃。進入“十二五”規劃后，南昌水業調整戰略，提出了全新的發展思路。

　　數字是枯燥的，枯燥數字的背后，是刮目相看的速度！截至2013年12月，南昌水業全年實現總收入16.75億元，利潤總額1.4億元，投資收益2698萬元，上繳稅收8900萬元，相比三年前（“十一五”規劃末），同口徑相比，總收入翻了一番，利潤增長124%。2014年，企業產值、利潤增長又大幅度跨越，在接下來的年度中，一批新的項目將發力，企業呈現了強勁的成長性。

　　從實現“三年翻一番”那刻起，南昌水業就奠定了向中國水業“第一梯隊”進軍的堅實基礎。

　　戰略調整：實現三年翻一番

　　2011年，南昌水業整體上市后形成了一個很好的融資平臺，但在風云變幻的大環境下，南昌水業弊病仍沒有祛除：傳統經營管理型企業，公司重資產、輕收益的狀況依然沒有根本改變，管理模式基本上還是傳統方式，人才匱乏等等。

　　如何尋找良方？這一待解難題擺在南昌水業新班子面前：市場形勢的不斷變化，企業必須不斷對已有的發展戰略進行及時有效的調整，這是關系企業興衰存亡的重要因素。

　　正是在這樣的背景下，南昌水業面對復雜多變的市場競爭環境，開始走“產業多元化、資產證券化、產業集群化、管理現代化”之路。由此，也拉開了南昌水業打造成“四化一體”企業的序幕。

　　戰略決定方向，方向決定未來。南昌水業戰略的調整，始終緊扣市場摸索前行，提出“三年翻一番”這一戰略目標。

　　畢竟，現在已經不是口號時代。不過，認真解讀“三年翻一番”，就會發現里面有著實實在在的內容：

　　——瞄準市場生產能力、變現能力、流動能力強的項目，通過注入、合作、收購等方式，將南昌水業打造成一個多元化復合型的企業。

　　——通過有效資源重組，把依附在自來水主業上的產業鏈，如水務設計、水務工程、水務建材制造和銷售、二次供水等形成集群效應。

　　——花大力氣，建立起DMA分區計量和籌建GIS系統，包括管網的建設、壓力的均衡和水表信息遠程傳遞，使得人力、物力成本大大下降，同時使得信息更加準確、快速。

　　俗話說千道理萬道理，發展才是硬道理，數字才是硬道理。圍繞這一目標，南昌水業實施的行之有效的戰略部署釋放著裂變的能量，總收入、利潤總收入與“十一五”2010年年末的指標相比，分別增長了100%和124%以上，正常性的經營收入和利潤翻了一番，甚至一番以上。2012年7月7日，在中國水網發布的《中國70個城市供水服務滿意度指數調查研究報告》，南昌供水服務滿意度指數在全國70個城市中排名第二；2013年3月，在中國水網“2012年度水業評選”中，南昌供水服務滿意度指數在70個城市中蟬聯第二；2013年，在南昌市統計局社情民意調查中心與國家統計局南昌調查隊開展的“南昌市百姓熱點調查”供水滿意度連續三年蟬聯榜首，為南昌爭得了榮譽。

　　實踐證明，南昌水業的戰略方向是完全正確的。2013年12月31日，省委書記強衛一行深入南昌水業青云水廠考察節日期間供水保障情況并看望慰問一線員工，“水是老百姓一刻都離不開的重要資源，你們為了大家的幸福，犧牲小家奉獻自我，不分晝夜不畏嚴寒地堅守崗位，黨和政府感謝你們，廣大百姓感謝你們。”

　　產業多元化：激活發展因子

　　一個企業的成功，當然有諸多的因素，南昌水業的成功恰恰在于，它自覺地把各種因素都緊緊圍繞市場去運作。

　　“我們一直賴以生存的、吃飯的本錢是供水板塊。”南昌水業董事長鄭克一在接受采訪時形象地說，“人民群眾以前是一天洗一個澡，現在要求他們一天洗三次不現實。要想企業更上一層樓，只有另尋他路。”

　　南昌水業沒有隨大流、從大眾，選擇出讓股權或被外資收購經營模式，而是，走產業多元化發展道路，走“7+N”多元化發展之路。因為城市供水、污水處理作為目前南昌水業的基礎產業，均屬于相對穩定發展的產業，缺少可持續的上升空間。

　　當然，有些企業家認為，做企業就要專門做一個，做好、做精，這是一種理念，也有不少企業和企業家，像美國GE公司、中國的華為等走產業多元化之路獲得了巨大成功。

　　“雞蛋不在一個籃子里，企業抵御風險的能力就強了。”鄭克一解釋說：“因為我們熟悉這個行業，我們在主業上面能有領軍人物，用專業的人做專業的事，并且投入資金也不用很多，風險可控，見效比較快。”因此，南昌水業走的是同軸產業多元化，把供水主產業作為一個軸心，在它相關的產業鏈上去發展。在這樣的思路引導下，南昌水業的工程板塊、二次供水及相關設備市場也逐漸做成億元板塊；福興能源管控公司板塊、固廢板塊、熱電板塊、光伏能源板塊和純凈水板塊等產業應運而生，且一環扣一環。

　　的確如此，南昌水業目前形成了上、中、下游的產業集群。借助產業集群，南昌水業發展步入了“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的嶄新境界。比如，二次供水工程，2013年實現總收入2.2985億元，已經形成了南昌水業的品牌。同時，帶動了管業建材發展，2013年實現總收入1.92億元，比2010年全年增長1008.77%;工程建設(工程公司) 2013年實現總收入3.87億元, 比2010年全年增長80.84%。更值得一提的是，供水板塊占南昌水業的比例越來越低，這也意味著南昌水業結構優化了，企業抵御風險的能力大大加強了。

　　事實勝于雄辯，南昌水業通過多條腿走路，沒有被累垮，發展因子被激活，7個億元產業，N個千萬元產業正在構建南昌水業“產業多元化、資產證券化、產業集群化、管理現代化”。 2014年，南昌水業提出“雙2”目標（產值20億，利潤2億）掀開紅蓋頭，驚艷四方。

　　永不停歇：雙輪驅動迅速做強

　　整合聚變合力，南昌水業跨越一道道坎，正昂首向現代水務集團挺進。

　　歷史的財富不能停留于過去的輝煌，而應當轉化為創造未來財富的資本。一家企業的未來怎么樣，就看戰略怎么樣，戰略的高度決定了未來的高度。

　　在未來規劃期間的三年內（2014～2016年），南昌水業的總體規劃目標為：總資產規模達到102.3億元；凈資產達到37.5億元；營業總收入實現29.88億元；利潤總額達到2.75億元人民幣目標。

　　未來不是畫出來的，未來是靠著一步步走出來的。如何面對未來的發展才是這一重要的課題？南昌水業選擇了雙輪驅動——一個是實體經濟，一個虛擬經濟。實體經濟就是“7+N”，虛擬經濟就是資本證券化。鄭克一說：“獨輪是跑不快和跑不穩的，必須要兩個輪子，才能既快又穩。”

　　不置可否，南昌水業目前已經在資本市場上完成了首發上市和整體上市兩次成功的重大資本運作，實現整體上市后，也消除了公司再融資的法律障礙，打開了公司資本運作的大門。因此，南昌水業亟須利用和發揮洪城水業上市公司這個融資平臺和資源整合平臺的作用，進一步搞好資本運作，迅速做大、做強企業。

　　——大力開展企業并購，包括收購和兼并。對集團內部的尚未證券化的上述所有“7＋N”集群板塊在南昌水業先行培植后，一旦條件成熟，盡快研究注入洪城水業的必要性和可行性；對集團外部的項目，只要是符合上市公司要求的環保產業鏈上的項目都可以采用合資、聯合、并購、重組等等各種方式注入洪城水業。

　　——對接資本市場，推進資產重組。對未來收購兼并或者通過其他方式進行的資產交易構成重大資產重組的項目，采取發行股份購買資產并配套融資的形式，即以股份或者其他證券方式作為并購的支付對價。但是這里尤其需要考慮的是控股股東的股權稀釋問題，原則上控股股東的股權比例在未來最低不可低于33%的水平，并應當通過多種不同方式提高股比。

　　——打造第二乃至第三上市平臺。把相關聯的資產和項目（包括目前集團已經落地的項目和尚未落地的項目，如熱電（固廢）板塊、二次供水板塊、純凈水板塊、光伏板塊等）進行同類項合并，打包成立運作規范的擬上市公司，在近期幾年，可上新三板、創業板或主板，形成一個上市公司群。

　　——資產證券化，提高資產流動性。以現有項目或者資產進行資產證券化（ABS）產品設計，通過結構重組,將不具有流動性的基礎資產，作為信用基礎將其轉變為可以在金融市場上出售和流通的證券，在市場上融資。

　　南昌水業，歷經滄桑，步履鏗鏘走過了近八十年的漫長曲折歷程。正是一屆又一屆領導班子不斷為其發展注入了原動力，煥發著一春又一春。誰還會懷疑，一家有著厚重歷史，有著社會擔當，有著目標藍圖的南昌水業，其實現中國水業第一梯隊的夢想還會很遠嗎？