華夏時報記者 郭冬穎 黃興利 北京報道

　　適逢TCL跨國並購十年，57歲的TCL董事長李東生坐下來接受本報記者采訪時，言語溫和地稱“TCL國際化其實已有15年了，回顧跨國並購的曆程，覺得還是很有意義的，我們會一直堅持國際化。”當談起十年前那兩樁知名海外並購案，他略微頓了下說道：“十年之後回頭看這兩個並購，再讓我做決定的時候，我還是會說做。真的有機會讓我再做一次，我會比這次做得更好。”

　　在李東生的記憶中，2004年巴黎鐵塔的“法國紅”依舊炫目，當年TCL收購彩電巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機業務，一時間引發業內震動。雖然這兩樁高調的並購案將TCL短暫帶入穀底，但這段艱苦歲月最終卻成了李東生職業生涯中的重要養分，目前TCL的海外銷售收入已占集團收入的48%之多。

　　如今，站在海外並購十年的節點上，面對一波波中國企業走出去的沖動和浪潮，在接受《華夏時報》記者采訪時，李東生很直白地表示：“早期遭遇了比較大的困難和挑戰，代價也比預期的多。分享這些經曆，希望對其他企業國際化有所幫助，減少大家交的學費，減少犯錯的機會”。

　　“十年前過於樂觀”

　　提及中國企業海外並購，作為家電第一波出海者，李東生這個名字是繞不過去的。在中國企業加大對海外並購投資的當下，他從容坐在記者面前，袒露自己這跨國並購十年的成敗得失。

　　而此時他的底氣已與十年前有天壤之別，2003年，TCL進行跨國並購之前，銷售額是280億，如今十年過去，銷售額達到1000億，增長了將近3倍。“我們彩電全球第四，手機全球第六，這是我們給股東交的答卷。”靚麗數據擺在面前，他顯得很從容。

　　“中國過去兩三年大的跨國並購項目不斷在發生。回想來看，十年前TCL做這個決定的時候，確實是需要很多的決心和勇氣，TCL是中國企業國際化、跨國並購的一個先行者。基本上是摸著石頭過河，磕磕絆絆，摔跟頭也是不可避免的。”李東生對本報記者表示。

　　在他的職業生涯中，2004年無疑是最為濃墨重彩的一年。當年1月，中國高層訪法，TCL收購法國湯姆遜的簽約儀式就設在法國總理府。一個年輕的發展迅猛的中國公司收購世界500強企業，引發業內轟動，被認為是中國制造業全球化擴張的標志。

　　在收購湯姆遜的簽約儀式上，當時的法國電訊董事長牽線，將想要賣掉手機業務的阿爾卡特介紹給李東生，並問他“看看你有沒有興趣把他們也買了。”

　　“談了3個月就簽了。”李東生回憶道。當時，47歲的他雄心勃勃。他坦言，當時是TCL通訊最紅火的時候，2003年在國內賺了12億，國內手機市場品牌第一。一切都風生水起。

　　對於為何發起這兩樁並購案，李東生對記者表示：“因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。”

　　然而，TCL為這兩樁並購案交上了巨額學費，第二年集團陷於虧損漩渦，直到2006年，TCL巨虧已達19億，公司股票由此被戴上ST的帽子。為了渡過難關，電工業務、樓宇業務等非核心業務被相繼出售。

　　如今回頭看轟動一時的兩大並購案，李東生不能說沒有教訓。他表示：“從這個時點來看，當時做這個決定的時候有點過於樂觀，對困難估計不足，對並購當中需要的資源投入也是估計不足。我們兩個並購項目都體現出一個特點，前期遭遇了比較大的困難和挑戰，後期慢慢再走出來。”

　　坦言沒看准海鮮變鹹魚

　　事實上，在那兩樁被他稱為“震撼”的收購案完成後，李東生曾經預料的18個月扭虧期卻被意外拉長。在陷入虧損泥潭後，2007年才扭虧恢複元氣。

　　在接受本報記者采訪時，李東生承認在十年前沒看准，所以前期付出較大代價。他說，對湯姆遜並購項目來說，如果不是有那么快的產業轉型，其實大部分並購目標是能達到的。

　　“我們想不到彩電從CRT轉換到LCD那么快速。”李東生表示，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，雖然LCD正在興起，但TCL認為LCD應該至少還有5、6年才能取代CRT。

　　然而事情的發展出乎意料。他表示，2005年，歐洲市場快速轉向平板，當年下半年問題暴露出來，2006年LCD已經占去歐洲市場約七八成份額。

　　“對產業技術和市場轉型的判斷失誤，是造成彩電業務並購前期困難的一個最重要的因素。”他舉例稱，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，賣LCD像賣海鮮。當時由於技術准備不足，所以產品就會延誤，設計就晚了三個月，交貨再晚三個月，供應鏈的速度又三個月，9個月後，海鮮就變成鹹魚了，最後這個損失是巨大的。

　　但對於阿爾卡特並購案，他又有別樣的遺憾——“三個月就簽約太倉促”。

　　2004年1月法國總理府上牽上線，3個月後，與阿爾卡特聯手的合資公司T&A成立，其中TCL出資5500萬歐元，阿爾卡特出資4500萬歐元，阿爾卡特將專利技術、渠道技術免費算進來。對此，李東生介紹稱，專利至少值2億歐元。

　　“我心中暗自竊喜，絕對值。”李東生說這句話時，語氣仍像是十年前一樣志得意滿，然而似乎又多了一絲調侃。他坦承，由於當時看起來得益很大，所以很快做了決定要幹。

　　但合資公司燒錢太快。“2004年8月份並購的，第二年5月份賠的錢比我們預算大得多，1億歐元年初就燒完了，所以就馬上和對方談二次重組，不注入資金，這個企業就沒法活下去了。”隨後在2005年5月，TCL通訊通過資本重組實現全資控股T&A，並將其和國內業務合並進行整合，境況才日漸好轉。

　　就這樣，這兩樁2004年的收購案讓李東生在2005年過得並不安生。他向記者感歎道：“原來現金流是我最有底氣的大後方，卻變成一個危機四伏的戰場。”

　　李東生的忠告

　　國際化的步子曾經幾乎扼住TCL擴張的咽喉，但十年過去，目前海外市場已經良性運轉。

　　“2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，而2009年只有三分之一。特別是手機業務，海外這一塊成長非常快。”李東生向記者介紹稱：“預估海外銷售收入明年將超過50%。

　　如果以收購彩電巨頭湯姆遜作為原點，TCL的國際化之路已經走了十年，已然成為中國企業走出去進行海外收購的一個縮影。

　　可以看到的是，這十年以來，中國企業走出國門的步伐也越來越大。據拉斯漢姆全球咨詢公司測算，2004年中國企業海外並購額達到70億美元。對比日前社科院發布的一個數據：2013年中國企業跨國並購實際交易總額為502億美元，那么與十年前相比，增幅已高達617%。

　　對於正在走出去的中國企業，李東生交過的巨額學費顯然極具參考價值。他對本報記者表示：“首先，對於跨國並購，每一個企業要根據自身的發展戰略和能力來做出分析和判斷，戰略上要想明白，這個事情是不是你應該做的，你是不是能夠做。其次要堅韌，國際化不可能一蹴而就，一開始我自己把這個事情想得很容易，如果我知道那么艱難，當時的准備會更加充分一些，會采用更加安全的方式。”

　　而對於TCL的未來，他表示，“未來TCL的發展是雙輪驅動，TCL正考慮將雙+轉型戰略建立起來的能力快速擴展到海外市場”。

　　雖然這位57歲的企業家已安然度過海外擴張的艱難時期，現在，要讓TCL這個稍顯中規中矩的企業挽起袖子走“互聯網范兒”，下一步如何布局仍值得關注。