搜狐IT 文/翰陽

　　對於當下以門店為核心的租房中介，也許我們都會認同存在著這樣的問題：

　　1.用戶沒少花錢，但對服務並不滿意;

　　2.中介沒少收錢，但能賺著錢的公司少之又少。

　　在移動互聯網的力量不斷觸及和改造著傳統行業之時，鐵板一塊的傳統租房中介領域也有新玩家入局。

　　“傳統中介公司服務模型不能讓用戶滿意，成本結構錯誤，”我們要“重新定義和設計房地產中介到底是什么樣子”，愛屋吉屋聯合創始人鄧薇在接受搜狐IT專訪時並不掩飾自己的野心。在她看來，互聯網模式的基礎思維是讓買賣雙方在信息通暢、透明的市場情況下進行理性的選擇，而非制造信息不對稱的壁壘靠倒賣差價賺錢，後者正是當前傳統租房中介的邏輯。

　　自今年3月正式成立，到如今業務落地京滬，半年多的時間愛屋吉屋的規模已急劇膨脹到了1500多人，其中一線的經紀人約1200人。對比大多數互聯網初創十位數的團隊而言，這貌似是一家很重的公司;而相較傳統租房中介動輒過萬的員工規模來說，似乎又很輕。

　　實際上，相比於傳統租房中介，愛屋吉屋的確給我們帶來了一些新的東西：

　　1.無門店：鄧薇並不認為門店的有無和多寡是租房中介獲取用戶信任的基礎——用戶用最少的精力租到房子，出租方用最快的速度租出房子，經紀人用最短的時間撮合交易才是關鍵。盡管愛屋吉屋也在分公司向用戶提供簽約場所，但其明確自己的主要目標用戶是23歲至30歲之間的北漂和海漂群體，“我們認為他們是絕對的互聯網一代，他們租房的第一步一定從互聯網開始。”

　　2.單一經紀人：傳統的租房中介是“劃片而治”的，分支機構僅負責自己所在小小片區內的房源，相互之前也存在著競爭關系。而鄧薇則試圖打破這種規則，向用戶提供一對一的經紀人服務。不過，盡管愛屋吉屋在宣傳中將“全城帶看”作為廣告語，但鄧薇也坦言由於用戶的行為是理性的——大多數人的找房區域是4站地鐵輻射范圍內，由此為用戶服務的經紀人實際上需要負責的是這一范圍內的房源。換句話說，愛屋吉屋所做的是大幅擴大並根據用戶實際需求重新劃分了片區，從而提高了供求雙方的效率。

　　3.數據更新：鄧薇表示，愛屋吉屋有一支約200人的出租委托服務團隊負責信息的更新，以確保用戶看到的房源是有效的和准確的。“平均1.8次帶看完成簽約，一周之內就可以將租房出租，絕大多數房源在10天內就會完成更新。”

　　4.後續服務：對於出租後潛在的糾紛風險，鄧薇稱將通過合約來規定雙方的權利和義務，也會提供居中協調的幫助。同時，在短期內，愛屋吉屋並不會進軍類似自如客的租房托管市場和利潤更為豐厚的租房買賣市場。

　　5.經紀人的收入構成變化：相比於傳統租房中介經紀人最高不到4000元的底薪，愛屋吉屋給出的數字是6000元，而這一數字也得到了一線員工的證實。同時，經紀人的獎金也不再采用傭金抽成，而是依據用戶的滿意度。“經紀人沒有必要騙用戶，他需要做的就是服務好這個用戶，”鄧薇正嘗試打破一些潛規則。

　　對於愛屋吉屋的出現，傳統租房中介表現出了兩種截然不同的態度，以鏈家為代表的企業更多地選擇了“學習”，包括對於互聯網的改良;而另一些較為依賴於租房業務的企業則表現出了一定的“對抗性”。針對這些明面上或潛在的“反擊”，鄧薇表示自己並不怕打仗，而即便是大家都有了網站、有了APP，但由於其運營模式和成本結構並沒有發生變化，所以愛屋吉屋在模型架構上還是有自己的優勢的。

　　面對如此之重的模式和龐大的人力及營銷成本，作為前土豆副總裁和滬上打車應用大黃蜂的創始人，已經拿到B輪融資、在“燒錢領域”闖蕩10餘年的鄧薇並不“在意”，並表示沒有盈利的壓力。而對於未來的規劃，鄧薇透露在2015年將在京滬兩地繼續深耕。

　　如果服務業中“現存的舊勢力無法以服務用戶作為自己的核心宗旨的話，就一定會被人革新”，而“一個好的商業一定是回饋社會的”，在鄧薇看來，這並非是一種情懷，而是一種理想，並有著很大的商業企圖——“如果將來能成為這個市場最主力的玩家，占有最主要的份額，這個結果，我們就達到了顛覆。”