“互聯互保”逐漸退出舞臺，“小微互助基金”效果尚待驗證，在區域性、行業性逾期頻發的現況面前，民生正在重新選擇一條更為穩健的“小微之路”。據民生銀行一知情人士透露，該行已初步劃定了數百家戰略客戶機構，進行深度整合，并以此將戰略客戶的上下游小微企業囊括其中，“依靠戰略核心客戶開發上下游小微企業，相對而言風險可控，步子比較穩。”

　　2007年，銀監會首提500萬貸款以下為“小微”的具體概念；2009年，正式轉型的民生銀行拉開了商業銀行“投身”小微藍海的帷幕。

　　從2011年下半年開始，隨著經濟形勢下行，在順周期盛行的“互聯互保”逐漸失效；不過隨后三年，民生銀行小微貸款仍以每年逾千億遞增；但最新數據出爐，該行2014年小微貸款增量與2013年幾近持平，且小微不良率較往年進一步攀升。

　　21世紀經濟報道記者走訪了民生、招行、光大、平安、廣發等多家股份行的小微貸款條線人員，全面起底2014年“小微江湖”的生態演進。

　　“商業銀行2014年小微企業貸款的不良率約在3%，且未來有進一步釋放的空間。”一股份制銀行的小微業務風控總監表示。

　　此前《經濟日報》獲悉的監管數據顯示，截止2014年10月末，全國金融機構小微企業貸款余額19.78萬億元，占比23.22%；不良貸款余額4452億元，較年初增加919億元，不良貸款率為2.25%，較年初提升了0.25個百分點。

　　失控的一線

　　“做小微業務最忌諱的隱患，也是最容易出現失控的便是一線從客戶經理到分支機構的道德風險。”上述股份制銀行小微業務風控總監在接受記者采訪時毫不諱言，“道德風險的防范才是風控的核心，當然這亦包括借款人的道德風險。”

　　據曾任職某股份制銀行小微業務區域總監的王宇（化名）透露：“當時高層所設立的激勵機制相當成功，‘重賞之下必有勇夫’，特別是對一線從事小微貸款的客戶經理、團隊主管的激勵力度相當大，小微業務量一下就沖到4000億元。”

　　“當時我們內部都對如此高的執行力有點沾沾自喜。但回過頭看，在業務爆發式增長過程中，一線客戶經理的行為、技能均未能得到有效的約束和提升，近兩年員工和客戶勾結騙貸等問題逐漸暴露，實際上也是當時‘猛沖’的后遺癥。”王宇坦陳。

　　此前有媒體報道，2014年5月某股份行大連分行有信貸人員與資金中介人員、客戶相勾結，構造了一個“假商圈”的貸款，涉資2.85億元，牽涉100多戶小微客戶，且大多為保證類貸款，涉及25個聯保體。

　　“數家力推小微的股份行亦不乏這樣的案例。”前述股份行小微風控總監稱，“為完成個人業績而掩蓋風險，這部分貸款質量問題還不算嚴重；過橋、倒貸等是再常見不過，有些一線團隊主管甚至在和企業談判時直接伸手要股份——‘給你100萬貸款換企業10%的股份’。”

　　一方面是銀行一線小微貸款團隊風險事件頻發，另一方面則是整體經濟形勢下滑導致小微企業經營日益困難，融資情況每況愈下，不少原本財務狀況良好（征信良好，僅有銀行貸款和少量信用卡授信）的小微企業選擇進入高利貸市場，且比例不在少數。

　　一總部在深圳的股份行小微客戶經理舉例稱，客戶A經營電器廠，生產高壓真空斷路器，其2013年對公進賬逾200萬，開票逾300萬。“2014年下半年主要的任務是向下游客戶討債，結果70余個下游客戶逾半數手機關機，電器廠工人年底工資亦未有著落。”

　　“剛開始僅是作‘倒貸’之用，隨后逐漸發展為短期貸款，同時向多家銀行申請大額信用卡作惡性透支。大量小微企業主就是在利率不斷趨高的貸款死循環中掙扎向前，但最終靠飲鴆止渴熬過去的幾乎沒有。”他進一步解釋。

　　正是內外多重因素交困，某股份行曾于內部會議討論中提及到“直接從總量壓縮，擬階段性退出部分地區的小微業務，主要是長三角、珠三角等小微重災區。”

　　據多位上海、江浙區域股份行小微業務員向21世紀經濟報道記者透露，現階段民生銀行的小微貸款確實在逐步壓縮，反倒是招商銀行、平安銀行在逆勢推廣，特別是平安“貸貸商務卡”發行很兇猛。

　　不過，逆勢加速鋪開同樣意味著風險的累積。據平安銀行深圳分行知情人士稱，“貸貸商務卡在廣東地區資產質量仍屬穩定，但在江浙地區則仍是‘難題待解’，總行還一度上收了審批權限。”

　　“有的銀行被扎到手，覺得痛，決定把手先縮回來；有的銀行秉承高收益覆蓋高風險原則，大肆跑馬圈地；亦有銀行態度較為審慎，跟在后頭不溫不火地先做著。現階段不同銀行的小微策略真是大相徑庭。”王宇稱。

　　據廣州某銀行一小微團隊主管透露：“小微市場競爭日趨激烈，一個服裝批發市場附近開設了近十家銀行網點，退出一個商圈、批發市場后，再想進去就難做了。但總行并未有清晰的指示，我們的處境則更是進退兩難。”

　　“小微之王”樣本

　　自2009年開始，民生銀行以小微業務為核心戰略推進至今已是第六個年頭，每年小微貸款余額遞增逾千億。然而，就在剛過去的2014年，素以“小微之王”聞名業內的民生銀行，卻面臨著轉型與否的難題。

　　2009年“商貸通”推向全國，打破業內盛行的“抵押物崇拜”和“報表崇拜”，將所有二級分行變為主攻小微貸款的業務機構，為民生銀行獨創的小微之路打響頭炮。隨后的四年時間，主打“圈鏈會”（商圈+產業鏈+行業協會）、合作社等多元化的模式，進一步完善小微貸款的金融體系。

　　但從2011年下半年開始，隨著經濟形勢下行，在順周期盛行的“互聯互保”逐漸失效，小微貸款的壞賬逐漸呈現區域性、行業性暴露。

　　“剛開始時力推小微，大家都蜂擁而上，對小微客戶的定位和客群研究并不透徹，簡單說就是沒找準目標客戶。10萬、100萬、400萬的客戶一律上架，但產品設計、授信調查、貸后管理全是一個套路走。”王宇坦言。

　　隨著聯保模式的式微，民生銀行于2013年率先在行業內試水小微互助合作基金，即由行業或商圈的業主繳納一定額度資金形成基金，然后以整體基金為各家小微企業向銀行貸款時提供擔保。

　　以某股份行昆明分行與當地汽車配件行業發起的“官渡圓大商圈汽配行業共同基金”項目為例，基金池由合作社托管，銀行僅協助參與管理。

　　21世紀經濟報道記者從相關人士處了解到，四個市場中的個體工商戶只需存入貸款金額15%的保證金（互助保證金14%+風險準備金1%），在正式獲得貸款前繳納，保證金只轉讓不退出。貸款額度1%的風險準備金，在存續期內不退還，直到清算。

　　隨著民生銀行在多地試水小微互助合作基金，平安銀行、光大銀行等股份行亦“跟風”推行，數位受訪者認為，該模式能彌補“互聯互保”的缺陷。

　　“這和聯保有所區別，基金成員之間相互承擔有限責任，其責任以繳納基金為限，不承擔連帶責任，每個會員均只承擔有限的擔保責任，即使出現最壞的情況，企業最多損失保證金，其損失遠較傳統的‘五家互保’要小得多。”平安銀行一小微團隊主管認為。

　　然而，亦有銀行不認可小微互助基金的做法。“本質上這就是‘大聯保’模式，不能真正解決違約風險。由于組成互助基金的個體工商戶僅靠弱關系的商圈、商會鏈接，一旦出事有人跑路，其他成員一定是沒有動力去還款的。” 前述股份行小微業務風控總監認為。

　　“互聯互保”逐漸退出舞臺，“小微互助基金”效果尚待驗證，在區域性、行業性逾期頻發的現況面前，民生正在重新選擇一條更為穩健的“小微之路”。

　　2014年末，民生銀行董事長洪崎公開表示，除了小微和民營企業客戶，民生銀行還將重點主攻“戰略客戶”，“更關注在混合所有制方面以及大型的、能帶動中間收入的客戶，包括同業的戰略客戶等。”

　　據民生銀行一知情人士透露，該行已初步劃定了數百家戰略客戶機構，進行深度整合，并以此將戰略客戶的上下游小微企業囊括其中，“依靠戰略核心客戶開發上下游小微企業，相對而言風險可控，步子比較穩。”

　　截至2014年末，民生銀行小微客戶已突破300萬戶，較2013年客戶數增長逾100萬，增幅高達58%，這與幾近持平的新增小微貸款余額（2013年余額4047.2億元、2014年為4047.8億元）相比，或許能體現出民生“小微之道”的一些轉變。

　　“這表明民生銀行服務的小微企業在下沉，其單戶貸款余額從300萬左右下沉到160萬，50萬以下的微貸增長亦很快，該層級的貸款余額約近1000億元，同比增速逾50%。”洪崎在最近的分析師會議上指出，“所以貸款余額盡管沒有增長，但風險分散度在增加，存量客戶的戶均貸款余額亦從2012年末的270萬元下降至170萬元。”