王珍

　　3月30日晚，美的集團和青島海爾兩大白電巨頭都交出了不錯的2014年成績單。而《第一財經日報》記者感到最大的亮點卻在于兩大巨頭紛紛對內部及其生態鏈上的創業表現出濃厚的興趣。

　　國內家電市場增速放緩是不爭的事實，移動互聯網時代令智能家居不斷升溫、產業邊界變得模糊。傳統家電企業急于向互聯網轉型，但要轉型成功，離不開組織再造、激勵機制重塑。顯然美的、海爾都希望通過組織、機制變革，重新激發團隊的創新、創業激情，更好地迎接挑戰。

　　去年，美的集團收入和凈利潤雙雙實現兩位數增長率，但美的集團董事長方洪波今年3月在2015中國(上海)家電博覽會上演講時，談到的更多是挑戰，包括公司未來新的核心競爭力在哪里、如何適應移動互聯網時代、憑什么征戰海外市場等。

　　方洪波在接受《第一財經日報》記者專訪時坦言，轉型最難的是思維模式。美的去年已進一步精簡組織層級，使組織扁平化。以前管理層，從總裁到經理有六級，每個層級都有信息衰減。現在管理層只有兩級，副總裁同時兼任總監，決策效率、市場反應速度得到了提高。

　　與國內外同行相比，方洪波認為，美的轉型過程中最大的優勢是治理機制。美的集團已經實現整體上市，而且股權多元化、不同層次的核心管理層都有持股。美的集團十大股東名單里，除了公司創始人何享健，余下的都是戰略投資者和核心管理層及其持股公司。

　　目前，中國家電業已進入“新常態”，去年產銷總值1.4萬億，同比增長10%；預計今年增幅降到5%，產值總值將達到1.5萬億。因此方洪波強調，要尋找增長的“第二條跑道“。

　　“對現有業務，用新打法、新維度、新團隊來做傳統家電業，如移動互聯的方式。美的內部會形成很多創業團隊，也有從外面招的創業團隊，這些團隊可能采取項目制，帶頭人有一些股份。內部可以設投資基金，固定資產放在那里也是浪費，為什么不能拿幾個億來投資內部團隊呢?”

　　方洪波還透露，美的已在深圳前海成立美的創投基金，將投資與智能家居相關的新項目、新團隊、新公司，主要做項目孵化、風險投資，以完善智能家居的產業生態圈；并為5年之后美的發展尋找新的增長點。

　　在這樣的背景下，美的公布針對核心管理團隊的合伙人持股計劃及對業務骨干的第二期股權激勵計劃，就不足為奇了。目的是讓“經理人”向“合伙人”轉變，重燃創業激情。

　　另一白電巨頭海爾集團，也在推動內部創業。鼓勵員工成立小微企業，把握互聯網時代的機遇進行創業，提出“人人創客”的口號。目前，內部已經有200多個小微企業。用海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的話，向平臺轉型的海爾，管理無領導、企業無邊界。

　　青島海爾在2014年年報中提到，海爾今年將建設兩個平臺——用戶交互定制平臺和模塊商資源平臺，開放供應鏈資源直接對接用戶需求，從大規模制造向大規模定制轉型。

　　《第一財經日報》記者今年年初曾參加了海爾ISeeMini移動投影儀的創客沙龍，感到這個創意不錯，但質量、穩定性還有很大提升空間，它如何跟索尼、海信等“大伽”們PK呢?

　　當時，青島連科天使基金的合伙人王馨儀表示：海爾本身能開放就已經是一個創新，創客是一石幾鳥的事情，是海爾自我救贖和浴火重生的突破點。

　　王馨儀認為，供應鏈是海爾曾經的優勢，但現在已變成負擔，但是對于新產品和新入行的人來說，供應鏈不是短期靠自己能整合的。海爾把它們供應鏈的價值通過股權的形式在創客(小微企業)里實現。然后，股權又可以倍增，它們可以在股權交易中實現供應鏈價值的倍增。

　　也就是說，以前海爾是自己一個個產業、一個個產品地把它做大；現在是鼓勵員工變為老板，把產品做大，再由海爾來收購，增長的模式不同了。

　　美的合伙人、海爾小微企業，表面上不相干，實則殊途同歸。

　　家電業的互聯網轉型已到攻堅階段。從組織架構、激勵機制著手，才能解決轉型當中最關鍵的“人”的問題。而一旦這種創新、創造能力形成之后，才能徹底破解中國家電業在“大規模+低成本”模式失效后、核心競爭力到底在哪里的核心命題。