東芝電視按既定計劃在最近一個月加快了撤離海外市場的步伐，而稍早一點，松下關閉了位於我國濟南的彩電廠，全面退出中國。加上四年前就告別電視業務的日立，如今只有索尼和夏普還滯留於電視機行業。不過，留守者的日子並不好過。2014年財年，索尼巨虧2300億日元，夏普虧損300億日元。雖然目前索尼的電視業務分拆成以獨立子公司運營，但徹底甩賣也是遲早的事。已見諸於日本媒體的消息是，台灣鴻海集團正與夏普頻繁接觸，考慮收購後者。

　　作為戰後日本經濟快速崛起和電子工業鼎盛的標志，日本家電企業從王者之位上跌落下來並全面淪陷，固然與日元升值這一外在因素有關，但其方向性偏執卻也不容置疑。無論是黑白電視時代，還是後來的CRT時代，日系家電都牢牢執掌著人類電視迭代換新之牛耳，日系家電企業不僅篤信其強大的市場支配能力，而且產生了永續不敗的飄然之感。因此，當平板時代到來時，松下還在大筆押寶等離子，索尼對液晶舉棋不定，雖然夏普後來巨資押注面板，但液晶電視市場的飽和生態最終還是給了步態蹣跚的日系家電致命的一擊。

　　就在日系家電屢屢出錯時，全球電視機市場開始了前所未有的洗盤。韓國三星、LG等家電企業憑借強大的技術創新能力和獨特的產品設計能力奮起直追，不僅在液晶電視市場縱橫捭闔，而且其推出的大畫面OLED電視令日本企業望塵莫及;倚靠著低成本優勢的中國家電巨子也在全球市場接連攻城略地，形成了對日系家電的正面攻擊和逆襲。中韓兩國家電巨頭的“聯手”最終將日系家電送上了不歸之路。統計數據顯示，2014年全球液晶電視總出貨量為2.15億台，韓系品牌市場占比高達40%，中國品牌占比26%，日系品牌整體份額不足25%。而在同期排名前十的全球十大液晶電視品牌銷售榜單中，除三星、LG外，TCL、海信、創維、康佳、長虹、海爾等悉數在列，松下、東芝等都被淘汰出局。

　　作為另一支競爭勁旅，蘋果、穀歌及來自中國的樂視、小米等市場新銳跨界進入電視領域並進而引起的顛覆性革命，也大出日系家電企業意料。與索尼、松下等所有的硬件都由著自己來完全不同，互聯網電視企業不僅能以OEM完成對電視整機的設計與制造，還能運用豐富的內容推送和服務體驗等鮮活元素吸引用戶眼球，最終，無論是換機的老用戶，還是購機的新用戶，都會在追求內容和服務增值的消費理念中倒向互聯網電視。而日系家電，除了索尼具備內容推送能力但又未能很好地開發利用外，其他企業不是乏善可陳，就是毫無內功。

　　工業品生產複雜化和壽命短化是信息技術革命條件下的兩大趨勢，前者是指為使產品具有信息功能需要裝載計算、記憶、通訊、顯示、操作等一系列系統，工業制品變得越來越精密;後者則指“摩爾法則”。為應對壽命縮短，制造商需要簡化產品的開發和生產流程，將經營資源集中到核心部門，以壓縮開發和生產的時間。然而複雜化卻使得產品的開發和生產越來越繁雜。傳統的商業模式對此無能為力，全球供應鏈新模式應運而生，根本特征是模塊生產方式。模塊生產方式將需要交換的隱性知識壓縮到最小，節省了大量信息交換成本和時間，大幅提高了企業分工合作的效率。這種不問資本關系，不問企業國籍的全球供應鏈有極高的柔軟性，使組裝企業可在全球范圍內自由選擇模塊供應商，促成了模塊的高性能化和低價格化。而日本家電企業運行模式依然是“垂直內包式”，即將從核心零部件的設計、制造、最終產品組裝的供應鏈盡可能地控制在企業集團內部，這不僅造成了生產規模的局限和開發成本的高昂，而且其極強的封閉性帶來了企業交易關系的僵硬化，零部件企業也很難在協作體系之外開拓市場，同時也限制了組裝企業對零部件制造商的選擇。因此，可以說，相對不完善的供應鏈體系是日系電視屢屢敗退的真正內因。

　　當然，日企更願意用轉型來描述自身的變化。在他們看來，目前一台電視機的淨利潤不足10年前的十分之一，堅守已無任何意義。於是，在松下全新的業務組合陣容中，汽車電子、住宅和B2B業務占了銷售總和的57%，車載導航、智能家居系統和太陽能電池已成了松下的市場主打品種。日立現在最大的收入來源於以半導體和社會基礎設施為主的B2B業務，家電僅占集團總銷售額的9%。倚靠雲計算、智慧城市和工程機械，日立2014財年營業利潤增長9%，而且連續兩年創出曆史新高。另外，作為日本最大的消費電子企業，索尼正在研究開發自動駕駛技術，並計劃於年底為無人駕駛汽車規模化生產圖像傳感器複合零部件，之後將向建築機械和農機等企業提供貨源。

　　看來，從電視機市場中集體隱退的日系家電不乏東山再起的機會。