新浪科技 羅亮

　　“聯想正處在至關重要的時刻，要徹底改變自己，推動徹底快速轉型。”在北京舉辦的聯想集團新財年誓師大會上，聯想集團CEO楊元慶向聯想員工總結2014年成績，展望新財年，並發出新的號召。

　　聯想要徹底改變

　　楊元慶在演講中表示，現在是一個互聯網+的時代，用戶在發生著改變，各行各業的業態也在發生著改變。對於聯想這樣的企業，很多的運作手段和方式已經傳統，現在的聯想需要快速、徹底的轉型。

　　“從以產品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變，從銷售產品向經營客戶轉變，這就是我們新的使命。”楊元慶表示，在這樣的轉變中，聯想要在產品和業務模式上實現徹底的轉型。

　　楊元慶認為，聯想要轉變為一家以用戶為中心的公司。“各種互聯看似錯綜複雜，但它就像一棵大樹，再枝繁葉茂、盤根錯節，也只有一個根、一個主線，那就是用戶……從以產品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變，從銷售產品向經營客戶轉變，這是聯想新的使命。”

　　楊元慶還對員工表示，變革不能只停留在口頭上，而要在每一個團隊的努力之中。在具體的操作中，聯想集團除了要重視自己的線上銷售渠道之外，與用戶的互動也被楊元慶多次強調。

　　楊元慶在昨天演講中屢屢提及“社交媒體”，甚至楊元慶還在微博上秀出了自己的“私房照”，不斷向聯想員工證明著一個中年大叔的轉型，以及他想帶領聯想轉型的決心。

　　在昨天的誓師大會現場，楊元慶要求聯想經理層以上的員工在社交媒體中“開張迎客”，為聯想產品代言，跟用戶展開互動。

　　組織架構作調整

　　對於聯想集團這樣體量的公司而言，要實現轉型並不是一件很容易的事情。以往，聯想集團按照業務功能將公司部門劃分成研發，產品，供應，市場銷售等部門，這樣的結構下，用戶反饋的鏈條很長，經過渠道，反饋到銷售，反饋到市場，反饋到產品，最後才到研發生產部門。

　　顯然這跟“以用戶為中心”相悖，也不是互聯網時代的玩法。為此，楊元慶說，“我們不僅要對客戶進行細分，打破大兵團的疆界，建立起快速反應，快速決策，快速行動的小分隊。”

　　而為了讓聯想的組織更加簡單，決策更加高效和一致，楊元慶提出，重新思考和設計聯想的組織架構。

　　在日前公布的新聯想組織架構中，蘭奇將負責整個個人電腦業務集團、Gery Smith負責企業級業務集團;劉軍負責聯想移動業務集團，賀志強則負責聯想雲服務業務。

　　“這樣的組織架構調整僅僅是第一步，我們還需要進一步的思考，如何能讓我們的組織更加專注於各個用戶細分市場。”楊元慶說。

　　新雙拳戰略

　　目前聯想的各個產品線都保持著上漲態勢。去年一個財年，聯想PC銷量達到6000萬台，連續八個季度雄踞全球榜;平板電腦全球銷售1200萬台，同比提升26%;智能手機全球銷售了7600萬部，同比增長50%;聯想完成收購IBM System x業務，成為全球第三大x86服務器廠商;雲服務達到4億總用戶，月活用戶達到7000萬。

　　而在新財年中，聯想集團制定了更為激進的策略，各條產品線的業績目標都有了大幅度提高。其中，PC以保衛為主，目標是銷售7000萬台，全球市場份額達到23%;服務器的市場份額要從現在的21.5%提升至25%;雲服務實現月活用戶1億，營收翻番。尤為值得一提的是，今年聯想手機業務要發動猛烈攻勢，目標銷量1億台。

　　對於這些業務的定位，聯想集團在再次提出了“保衛+進攻”的雙拳戰略。雙拳戰略是楊元慶出任聯想集團CEO以來，為聯想制定的業務發展的重要策略指引，主旨是保衛一部分業務的穩定和利潤，另一方面，在一些新的業務領域展開積極的進攻。

　　以往，聯想集團的業務不像現在這樣多元化，以前“保衛+進攻”的戰略主要圍繞PC業務，並且主要保衛中國市場的地位，在其他區域市場進攻。但隨著聯想業務的多元化，聯想集團在新財年中按照業務進行了戰略規劃。

　　根據聯想集團的組織架構就能看出，新的財年中，聯想的PC和企業級業務成為保衛型業務，以實現利潤為重心;而移動業務和雲服務業務是進攻型業務，成為聯想未來要拿下的市場。

　　過去幾年聯想的業績證明了雙拳戰略的成功，現在要在業務多元化之下再次成功，聯想集團面臨的挑戰顯然更大。在聯想需要進攻的市場上，強手雲集，楊元慶需要帶領聯想准確卡位，快速轉型。