從0到1，是“矽穀創投教父”彼得·蒂爾一本創業教程的名字。這名出生在德國美因河畔、主修哲學的投資人賦予了它深遠的意義：以初創企業為載體，還有更多秘密值得去發現，以創造一個更美好的未來。

　　他認為，只有相信並探索秘密，才能發現常規之外的、近在眼前卻不為常人所見的商機，而只有能解決獨一無二問題的企業才能獲得壟斷並成功，成為使社會更美好的推動力。

　　他質疑複制和模仿，認為如果全世界都用同一種舊方法去創造財富，那么創造的就不是財富，而是災難。

　　他鼓勵每個初創企業都做這樣一場思維運動，質疑現有觀念，從零開始重新審視自己。

　　近期，在五糧液·2015創投盛典期間，彼得·蒂爾接受了《第一財經日報》的專訪，談論了這些觀點對當今中國初創企業和創投人的現實意義。

　　“中國創新已有好基礎”

　　第一財經日報：2002年您第一次來中國，這次來中國的一周時間內參加了20多場活動，走訪成都、深圳、上海、北京等城市，對中國有怎樣新的感受?是否有在中國布局投資的一些想法?

　　彼得·蒂爾：這次來我和很多人聊，中國人的工作努力程度比世界上任何一個國家的人都高，這些城市的人們和矽穀的人一樣相信未來，相信可以使未來更美好，比美國和西歐更樂觀。

　　中國的每一個領域競爭都很激烈，在創業方面，你把其他國家的東西複制到中國，但同時也有100多個人在和你做同樣的事情。這種激烈的競爭讓我覺得有點害怕。

　　過去40年，中國在仿效別人方面比任何國家做得都好，全球化也很成功，但這個趨勢不可能永遠持續下去。創新是一個需要逐漸過渡的過程，可以開始去思考如何用新的方式做一些新的事情。

　　在中國投資的一個問題是我對整個環境、網絡並不了解。我感興趣的是，你在某個領域有了很實實在在的創新，而其他人還不知道，只有當我比其他人更了解某一個項目的時候，我才會去投資，中國人都很聰明，所以要做到這樣的項目會比較難。

　　我在中國待了一個禮拜，也受到了一些“誘惑”，感覺到這裏會發生很多變化，但要真正了解這裏真的要花很多時間，要多了解中國的一些情況，不斷學習新東西。

　　第一財經日報：我們看日本的曆史，上世紀從五十年代到八十年代通過效仿歐美，非常成功，但似乎過去25年，日本經濟一直停滯不前。你覺得中國會走日本的老路嗎?你對於中國尋找自己的新方式是樂觀還是悲觀?

　　彼得·蒂爾：中國是否像1965年的日本，做這樣的類比非常複雜，也應該非常謹慎。中國和日本有太多不同，但的確是有一些相似之處。談到中國，我們總會遇到中等收入陷阱的問題，如果你一直複制，總會遇到那堵牆，受到限制。

　　複制的模式不太有技術上的風險，但問題在於其他人可以很快效仿，競爭會很激烈。“Copy to China”的模式在過去一段時間內運行得不錯，也可能會繼續這樣運作一段時間。但當沒有其他東西可複制的東西，你怎樣尋求增長呢?中國已經接近到了這樣一個時點，去思考怎樣以新的方式去做新的事情。

　　中國也有一些企業在創新方面做得很好，例如微信，是非常好的社交，深圳的供應鏈制造業也做得很好。不能說中國沒有創新，只是可能八九成是複制，一小部分在做創新。

　　我對中國了解得並不多，但中國人比日本人的企業家精神多很多，這是一個很大的加分。

　　如果中國想創新，實際上已經有比較好的基礎，例如制造業、物聯網、無人機，特別是軟件和制造業的結合，這對中國來說也許是很好的方向。相比美國、西歐，中國在其他領域也有優勢，例如在生物技術領域，美國是有很多限制的，而中國卻相對自由，另外在核能工業等領域，中國創新的空間也比美國大。

　　第一財經日報：為了鼓勵創新，在中國的一些大城市，湧現出了相當數量的孵化器、眾創空間，矽穀在這方面有否經驗可供啟發?

　　彼得·蒂爾：如果前面已經有200家孵化器，你准備設立第201個，那么你和別人有什么不一樣的地方?對於創業企業來說，最重要的問題始終是內部才知道，關於產品、怎么招人，怎么推廣市場，這些都是公司內部才能琢磨出來的東西。即使是一個投資者，每周花5小時和這家公司一起工作，但這家公司的員工要每周工作80小時，他們了解得比你多得多。如果你的孵化器裏有很多公司，你對每一家公司都了解得不那么多，就不足以幫助他們。

　　美國最優秀的一家創業加速器叫做YCombinator。他們有自己品牌，要加入他們需要很有才華，可能三個月之後就很有希望拿到融資。你要問自己的一個問題是，為什么創業者要來你這裏工作?YC有，但我想大部分孵化器可能並沒有好的答案。

　　YC似乎95%是在做項目搜索，5%在做服務、提供辦公空間、培訓等，而大部分孵化器似乎是5%在做搜索。如果你是一個孵化器，真得好好找創始人、技術。YC花很多時間在大學演講，穿越美國，在過去十年間積累了大量數據和方法，有自己一套很好的方法來篩選簡曆、面試。

　　“投資也要做到壟斷”

　　第一財經日報：中國資本相繼湧入矽穀“淘金”，投資初創型企業，您對此怎么看?

　　彼得·蒂爾：最主要的障礙是人脈、網絡。如果我想在中國投資，了解最好的公司肯定不如中國人有人脈，會比較難。

　　不過中國人也可能投資在以下幾種領域：一種是和中國相關的，例如從中國買東西的電子商務。一種是在中國有一些業務已經運作得不錯而在美國剛開始，如果中國在這方面比美國早一些，也許會有機會。

　　總而言之，你必須得想想自己在這個領域有哪些別人沒有的優勢，或者哪些領域我和別人相比劣勢太大，我相信未來幾年中國在海外的投資會越來越多。

　　第一財經日報：在矽穀的創業者大多有著優異的教育和工作背景，很容易打動投資人，但也許也會潛藏一些風險，對此您對中國的投資者有什么好的建議嗎?

　　彼得·蒂爾：我判斷一個項目一般有三個標准：人、技術、商業模式，必須三樣同時具備。

　　首先對人來說，我覺得我們不夠重視團隊的結合。可能一個團隊的成員背景、履曆都很厲害，但這些人在一起工作時是怎樣的卻是另一個問題，他們也許都很有才華，認為自己比別人聰明，而風險在於有一個“很大的自我”的人也許很難在一起工作，有時你能看到幾個很優秀的人組成了一個很糟糕的團隊。所以我會問這些人怎么相遇的，在一起多久了，之前的關系等等。

　　技術方面，如果只是比別人好10%或20%是不行的，要好上10倍、20倍。

　　還有一個標准是商業戰略。對矽穀的投資者來說有太多的牛人、太好的技術，但在商業戰略上是比較缺乏的。在我的理念中，要成功，首先你要能夠實現壟斷，你要有一個專屬於你自己的類別，不是說你很快就有一個非常大的市場，而是可以從一個較小的市場做起，在早期就有一個較高的使用頻度，人們很喜歡你的產品、推薦給朋友。

　　如果很多人都在投資一個項目，我會覺得很不安，甚至很有可能退出，因為我希望自己所投資的東西是別人都沒有做過的事情，有非常好的技術、戰略和團隊。

　　第一財經日報：在矽穀投資初創型企業，往往需要在一個項目最早期的時候就發現並且抓住它，您是怎么做到的呢?

　　彼得·蒂爾：也要做到“壟斷”。你的人脈、資源、品牌當然很重要。但對我們來說，對新想法的開放心態也是比較重要的。很多風投普遍有自己的一套系統性的方法和流程去看項目，這種模式的問題在於每個人都可以看到相同的項目，而我們想要獨一無二的，會去沒人關注的城市看，看沒人感興趣的技術。

　　另外對於非常早期的項目，我們認識那些創始人，這也是非常重要的。關於這一點的確很難複制和描述。例如我2009年和肖恩·帕克一起共事，我們一起投資Facebook，他也是Napster的共同創始人。他對音樂很感興趣、很有激情，對整個音樂產業都很了解，在這方面的視野更開闊，1999年他就成立了瑞典的音樂服務平台Spotify，而後我們成為了它的投資人。