我希望三到五年之內把“地產”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。我們將通過哪些措施來實現萬達2020年的成功轉型?我們的決心大，有壯士斷腕的勇氣和強大的執行力。
6月23日，萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂，作了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。本次活動由新華網思客與北大國發院博士論壇聯合舉辦。以下為王健林演講實錄：
我在前不久的一次演講中講了萬達的轉型，所以今天在思客講堂我就不再重複那些內容。今天我著重講萬達如何實現轉型，或者叫萬達如何做到轉型。
現在轉型是一個非常熱門的詞，從國家層面來講強調產業結構調整，從企業層面、從微觀來說就是轉型。轉型這個詞已經提出快20年了，那時叫調整產業結構。我認為國家整個產業結構還沒有實現真正結構上的轉型，包括企業也是一樣。大家都在思考，為什么要轉型?既有商業模式還在延續，為什么還要轉?轉型是為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之後它還能生存，就是成功轉型。
萬達幾年前提出實行轉型以後，萬達提出了轉型的目標——“2211戰略”。就是到2020年，做到企業資產2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標，來自房地產類的收入降到30%以內。現在看來，我們的目標完全有可能，不是提前實現，而是實現更徹底的轉型，我們希望萬達不再是一個地產企業。
說我是“商業地產教父”，實際教父不敢當，但是教授敢當，因為我是最早做這個行業的人。我希望三到五年之內把“地產”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。
現在萬達之所以能夠真正實現轉型，並開始向正確的方向走，最重要的問題是確定正確的戰略轉型方向。確定的這四個產業還有一個特點就是具有協同性，彼此之間並不存在盲目跨越。為什么要做這些內容呢?商業之所以要輕資產化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平台上就會有附加值，進而院線、兒童娛樂就會發展更快。這樣一來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。所以，這四個產業是圍繞著一個平台打造的，而這個戰略方向確定正確，那么路子就走得比較順。
萬達未來十年的戰略方向往哪轉?
大家都在說轉型，但是往哪兒轉、哪個方向才是正確的?確定什么樣的中期以及長期戰略目標?
萬達給自己的轉型確定了一個戰略方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展：
一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司，沒有地產。
二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在內。這個集團大概有四個控股公司，一是影視控股，二是體育控股。三是旅遊控股，四是兒童娛樂。
三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的布局已經基本確定，最近一兩個月就會宣布。萬達將形成一個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。
四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。當初在擬定公司名字時，我和馬化騰、李彥宏商量了半天，但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講，最容易被大家記住的公司名不超過三個字，太長了大家就不會說了。
在韓國曾經有一個公司，它實現兩個公司的並購，現在公司名字改了，以前叫樂喜金星。它有自己的足球隊、棒球隊，但是等球隊上場的時候，沒有一個人喊樂喜金星加油，因為名字太長了，所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。後來公司覺得很奇怪，請了美國著名的營銷公司給改名字。那個案例他們花了5個億，最後就叫LG，這是營銷學上的經典案例。
其實在搞營銷的時候，被人一口氣說出來的名稱，一般不能超過三個音節，不管是英語還是中文。我們准備做電子商務的時候研究了半天，也覺得不能寫一串名字，比如叫電子信息增值服務等，否則最後被大家記住就只是電商。
轉型，就不怕打破壇壇罐罐
在現代企業經營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的一個因素是執行力不到位。也就是說，有很好的想法，但是沒有落地的能力。如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那么這個公司是做不好的。萬達如何做到轉型?就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力，比如商業轉向輕資產的問題。前兩天我和一位著名企業家溝通，他說他非常佩服萬達，他認為我們這么多年來有一個特點，即說到做到，包括轉型。我說，我們不是說轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。在中國，萬達為自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業為例，我們會在第一年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開業，比如我們將在今年9月份會宣布2016年有55個萬達廣場開業，後年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪一天開業就會在哪一天開業。
那么，做到這一點有多么不容易?這個過程不是企業說了算，還有辦證、驗收等很多問題。那怎么做到呢?這就得益於我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件，這個軟件是獲得全球專利的。
從宣布萬達商業要轉型、要去地產化以後，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以後開業的重資產項目。什么是重資產呢?就是我們自己投資並與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味著什么呢?意味著我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。但是我們就能痛下決心，該舍棄就舍棄，不要開發利潤，也不要資產增值。為什么要把這些利潤和增值舍棄?因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。什么叫輕資產?就是用別人的錢。有兩個方式：第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地產簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫“穩賺1號”，50億推出來，一千塊錢起，搞眾籌。這會涉及一些內部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以後，第一天就賣光了，第二天、第三天又拿出一少部分出來賣，很快就賣掉了。所謂50億眾籌遭秒殺。這就說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。
所以，真正確定了轉型的戰略目標以後，如何將這個目標執行到位?這是實現轉型的一個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定轉型，就不怕打破壇壇罐罐。在未來一周左右，我們會有重大的消息發布，我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業裏都會激起很大的震動。
為什么萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了?因為我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發一塊錢就能拿到一塊錢，但是現金流必須通過銷售來實現。例如，我替別人管理，三個30%就是90%了，同時我還沒有什么風險。由於模式的轉變，萬達能夠擴展到所有人多的地方去，這也是我們執行能力的一個體現。過去為什么萬達廣場不能擴展到地級市?不能擴展到縣城?因為房價不夠。現在我們就一個判斷標准，只要有40萬人的地方就敢去投。所以，我們現在擴張的速度奇快，從今年的26個翻到明年的55個，後年也許是60、70個。因此，要實現轉型，就是要有堅強執行能力。
不為了轉型而轉型，要結合自身優勢
轉型不是為了轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新。前幾天資本市場有一個公司起了一個新潮的網絡名字，結果股價一下子上去了，但僅僅是名字轉型是不夠的。互聯網熱馬上去搞互聯網，文化比較熱馬上去搞文化。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面，結合自身優勢來轉型。以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是線下資源，萬達擁有全世界最大的線下消費平台。去年在萬達消費的已經超過16億人次，今年會超過20億人次。萬達電子商務公司現在正在進行開放式的簽約，不只管自己的，也願意管理外邊的大型商業中心等。萬達來投資，對其進行信息化、網絡化的改造。我們正把開放式的平台建設和內部發展結合在一起，按照我們的預估，到2020年，到萬達廣場消費人群至少會到100億人次，我們的目標是達到150億人次。按照現在網絡活躍會員的說法，一個月一次那就是10億人次以上，而且按照我們現在的統計，到萬達廣場消費的人次不止一月一次，平均起來一年會有20到30次左右。我們可以囊括中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。
既然萬達最大的優勢就是線下平台，那么我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。
舉個做文化產業的例子。去年萬達商業地產淨利潤是248億，股票價值2500億。萬達院線淨利潤只有8億，今年1到5月份，同比實現了百分之幾十的高速增長。市值已經1000多億了。現在正在有一些並購，並購必須要停牌，我們會有一系列並購的東西放進去，複牌以後，肯定比停牌前還會有增長。即使按照停牌前看，它的價值超過商業地產一半了。所以一開始萬達內部的人，特別是做商業地產的同事不理解，萬達院線只有8億淨利潤，是我們的尾數，憑什么市值是我們的一半?我說你們要理解，因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤，那可能市值就是你的好幾倍了。所以我們現在就要往文化產業、體育產業去做。我們快速地發展“輕資產”，快速把這個店做大，我們有一個清晰的計劃，2020年至少要做到500個店，500個萬達廣場，如果對外再簽約1000個，這就意味著更多個平台出來了。比如做電影院線、兒童娛樂以及做其他文化產業的，在這個平台上就發展得更快了，這就是結合自身優勢。
再比如，我們現在從事一個新的行業——旅遊產業。這個產業也是結合了我們自身優勢在做，過去我們做文化旅遊，怎么做旅遊不太清楚，後來萬達慢慢摸索，摸索到一個品牌叫做萬達文化旅遊城，現在已經開業了3個，現在看來效果非常好。我昨天剛剛從武漢回來，就是接待比利時國王和王後觀看我們的漢秀。這個品牌已經傳到歐洲了，現在有很多遊客，當然我們還有一些其他旅遊項目，我們叫做建設目的地，正在投資的有十幾個，我們也提出了一個目標——2020年成為世界最大的旅遊公司。現在世界最大旅遊公司是迪斯尼，一年1.3億入園人次。而我們2020年的目標是2億人次，要做到還要靠大型旅遊度假區。一個度假區基本上是1000萬到2000萬人次，開業十幾個，這個目標就達到了，中國人多，而且度假是一種反複消費，不是一次性消費。做完以後還要結合自身優勢開發旅遊產品。我們想把目的地和渠道疊加，現在做的還不夠，除了並購一些旅遊社，還要往新的方向發展，比如我們最近又並購一個大型的旅遊網站，這個消息很快也會發布出來。把線下平台、線下渠道結合在一起，這個轉型就成功了。我們的轉型最終都是結合自己的優勢來進行。現在電影產業很熱，中國最近連續六年環比增長65%，我自己判斷，兩年之內，中國總的電影產業2017年會超過美國。但是你看這個熱，如果從來沒有做過就不應盲目地去轉型。一定要結合自身優勢來轉，揚長避短。
根本不存在互聯網思維
一是不能神化互聯網。互聯網在2000年曾經有過一次泡沫破裂，現在又重新熱起來了。前段時間出現了的互聯網熱潮甚至到了神化互聯網的階段，還出現一個新詞叫“互聯網思維”。其實這個詞剛出現的時候，我就批判了這種說法。我認為根本不存在互聯網思維，互聯網就是一個工具，怎么可能出現互聯網思維呢?
許小年教授的一篇文章寫得非常好。他說，出現了蒸汽機，能說蒸汽機思維嗎?出現了電報，能說電報思維嗎?所有新的科技工具只是一種比較先進的工具而已，運用工具疊加了實業當中能產生巨大的價值，但是不能說這個工具叫互聯網思維，其實“創新思維”比較合理一點。
萬達為什么要進行電子商務?我首先跟大家講，不要迷信，不要唯上、唯書，也不能唯科技的東西，現在很多做實業的人有一種互聯網恐懼，這是有問題的。我在公司內部講，勇敢地去跟互聯網，不要怕，失敗了再來。我們摸索著走，所以就成立了一個電子商務公司。為了吸取先進的營養，我們拉來兩個夥伴入夥。
二是互聯網+實業才有前途。線上雖然這些年發展非常快，也出現了BAT三家，在中國也有很多優秀的巨頭，但是如果完全線上運行下去，你敢保證十年、二十年、三十年後還能看得見這個公司嗎?不一定。所以現在全球互聯網界已經有一個新的說法出現。有人認為，今後有前途的就是物聯網，單純的互聯網公司在五年內會消亡。我覺得這話誇大了一點。
中國現在也提出了一個新的口號“叫互聯網+”，我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯網經濟，這就錯了，應該是互聯網+經濟。把互聯網這個工具+到所有的行業上去，就會產生真正的價值。這就是為什么我們的轉型要跟互聯網結合的原因。我覺得互聯網+有前途，我本身就是這個看法，我們集團內部就是這么做的，我們成立的萬達互聯網電子商務公司，它不是簡單的買賣商品關系。
我們成立了自己的金融集團，曾經有人起名叫互聯網金融集團。我把互聯網三個字去掉了，做的是互聯網+的事就可以了，沒必要名稱上再加上互聯網這三個字。
它怎么做互聯網呢?怎么+兼容呢?那就是和電子商務公司結合。電子商務公司成都大數據公司將於10月份開業，現在已經在發展會員，加入會員後會綁定你的手機號碼，通過快錢支付系統，就會形成一個數據中心。我們的線下資源最多的就是商戶，現在有十幾萬個商戶，按照既定目標走的話，2020年萬達可以至少擁有50萬個商戶。
商業中心裏面的業態越多越好，而且體驗業態越多越好。那些小的商戶都有POS收款機，我們電子商務公司正在研發一款雲POS，可以刷臉支付、手機移動支付、中老年用卡支付。現在第一代雲POS已經研制成功，一台8000元錢，成本太高了，我要求體積更小，把成本降到3000元以下。一旦第二代研發成功，在萬達就會快速推廣。到那時我們收購的銀行就不用在線下開物理分行，只要利用收款機掌握你的信息就可以給你發放貸款，這個貸款顛覆了所有傳統商業銀行的信貸模式，就是要憑信用，先抵押再放款。
你只要在我的經營系統經營一年以上，我就能掌握你上一年的現金流是多少。比如你上一年是300萬的現金流，我們就能推算出你的成本大概占現金流的70%。 我們馬上給你100萬貸款額度的授信，如果你申請貸款，在授信范圍之內我們一秒鍾就給你放款。
怎么還款?這就跟我們這套數據系統結合上了。比如貸一年期切成365天或者兩年期730天。每一筆款按照365分之一，就自己切走了。操作起來既安全又及有保證，因為你現金流的接口在我這裏，我不怕你。
電子商務公司是另外一種商業模型，我們非常強調萬達的轉型，特別注重一點，要互聯網+實業，或者說實業+互聯網，這樣才能成功。
萬達要成為一個卓越而偉大的公司
並購有兩個作用：第一個作用，通過並購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現在全世界的500大，沒有一家公司是完全通過自身發展起來的，做到這么大的規模，一定有並購。通過並購，可以實現結構轉型、結構調整，為什么?因為並購還有一個作用，就是當你確定自己的轉型目標，確定你要做什么事情，就可以通過並購來加快轉型目標的實現。比如文化產業，我給自己定下的目標是，到2020年，萬達院線要占全球市場份額的五分之一。但是，憑我們自己的力量去實現這一目標是很難的。2020年我們有一個推算，世界電影市場可能會超過400億美金，而那時中國會有100多億美金。那么，如果我們占到全部份額的20%，能把包攬中國市場?這是不可能的。那要怎么實現這個目標呢?文化產業做大了，就意味著地產比重下降，加之我們現在在加速去地產化，所以我們就需要並購來促進這一目標的實現，例如我們之前並購了AMC，最近又並購了澳洲一家最大的院線。並購使我們實現了轉型，因為通過並購，我們的文化產業占比就加大了。除此之外，我們進行了影視控股，包括制作、發行和院線放映。
值得一提的是，我們還做體育控股。體育產業對萬達來說是新鮮的，我們怎么做體育產業呢?就是通過並購，把萬達體育產業做上去。首先，我們並購了盈方體育。為什么要並購它?因為這家公司是資源類企業。什么是資源類企業?比如我們現在正在申辦的2020年冬奧會，冬季奧林匹克有七個聯合會，這七個世界體育聯合會的版權和營銷權都被這家公司掌握，也就是說，我們要看的冬奧會和冬季的各種比賽，都要通過這個公司購買。同時，這家公司還有世界杯的轉播代理權等等。因此，我們並購它，就占領了體育產業的上遊。就這家公司現有規模，如果讓它在美國和歐洲市場以每年10%的速度增長，前景和價值不太大，而我們買了它以後，它就要在中國落地生根，比如盈方體育現在正在運行我們的一個很大的體育項目。今年之內，萬達至少還會並購三家體育類企業。今年完成這些並購，萬達在體育產業方面就是世界第一了。另外，我要求並購的體育公司，它們的運動項目都能在中國落地，同時這些公司要掌握這項運動在世界的產權或者營銷權。
因此，實現轉型的一個方法就是並購。當然，通過並購實現轉型，不是所有公司都能做到的，一個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能並購。
我們將通過哪些措施來實現萬達2020年的成功轉型?現在看來，我們的決心大，有壯士斷腕的勇氣和強大的執行力。我有一個判斷，不用到2020年，可能到2018年，萬達就會實現轉型。那時，萬達不再有房地產銷售收入，完全去掉了房地產的痕跡，成為一個高科技服務型企業。為什么是高科技服務型企業?因為我們做的文化產業，比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂，萬達可能會比我們預計的2020年提前三年實現徹底轉型。
我給萬達定下的目標是，我們要堅決實現“2211戰略”，並在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名。萬達要成為一個不僅卓越，而且偉大的公司，為中國的企業，特別是為中國的民營企業爭光，從而實現個人的人生價值。
謝謝!