7月14日晚，注定是鬧騰的一天，各大熱點齊齊上陣。沃爾瑪控股下的電商1號店再度傳出重磅消息，沃爾瑪全球高管與1號店高管召開溝通會，現場宣布1號店董事長於剛、CEO劉峻嶺離職，原CBSi中國總裁王路將擔任沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁。本有望榮登頭條，卻被隨著而來得優衣庫桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相憐。

　　我們再為1號店錯失頭條感到惋惜的同時，先來透過現象看本質，分析一下原因。關於國內首個前十的B2C電商創始人集體離職事件，業內人士關注度很高，大家紛紛猜測，業績虧損，以及與大股東沃爾瑪相處不融洽是導致二人離職的導火索。

　　業績虧損或是下課重要原因

　　2014年1月15日，於剛對外公布了1號店2013年的銷售額：表示實現了115.4億元的銷售業績。同時發布了2014年1號店五大戰略：品類擴張、移動業務加速、區域拓展、商務模式創新及大數據應用。

　　然而，在今年1月初，於剛公布的1號店成績單缺少了最核心的銷售和利潤數據。當時於剛表示，這是因為1號店為了尊重戰略合作夥伴沃爾瑪，所以不公布任何關於交易和運營的數據。

　　但是，據有業內知情人士透露，其實1號店一直處於虧損狀態，尤其是去年，1號店市場投放費用10億元，陷入巨額虧損。

　　1號店為何陷入如此僵局?

　　一、難以磨合的經營理念

　　1號店想要打造中國頂尖的網上超市，於剛等管理層偏好燒錢擴張，而沃爾瑪線下業務是其主營業務，相對追求穩健發展。三年前沃爾瑪對1號店增資同時簽署了“對賭協議”，對三年後，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標准，顯然兩位創始人並未達標。

　　二、受制於人

　　其他投資公司不同，沃爾瑪收購1號店，更多的是為了實現沃爾瑪在中國的進一步發展，1號店於剛等高管的話語權相對薄弱。

　　三、服務系統落後

　　隨著移動互聯網的迅速發展，客戶與企業的溝通渠道更加多樣化，碎片化以及社交化，傳統的客服“QQ+電話”比較滯後，已經不能滿足時代發展的需求。這也是現在許多企業所存在的普遍問題。

　　這也為沃爾瑪敲響警鍾，想要開展線上業務，搞好客戶服務是關鍵。企業需要和用戶保持相同的“節奏”，SaaS服務的發展給了企業新的選擇，微信、微博、電話、移動APP、郵件、web、即時通訊(IM)等等，無論用戶在偏愛那種渠道，無論用戶的聲音在哪裏，一切大數據都會在Udesk系統中得到明確的展示。

　　四、競爭激烈，市場份額下降

　　1號店在幾年的時間內迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，同時被阿裏、京東擠壓。據《2014年中國網絡零售市場十強榜單》數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降;截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降1.2%。特別在京東、阿裏陸續上市後，國內電商生態和格局正在逐漸發生變化，1號店戰略仍顯保守，未憑借在食品類電商的優勢趁勢而出，反而是阿裏和京東在2015年已加速發力食品、生鮮電商，1號店的領先優勢受到沖擊。

　　沃爾瑪搶奪中國市場的戰略部署

　　那么，事實的真相果真如此嗎?這顯然就是沃爾瑪蓄謀已久，可憐於剛、劉峻嶺白白為他人作嫁衣。

　　一、沃爾瑪的強大野心對中國市場勢在必得

　　據中國電子商務研究中心編著的《互聯網+：海外案例》一書中顯示，沃爾瑪主營業態包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪中型超市和沃爾瑪社區店。其而在電子商務方面也好不遜色，將網絡銷售確定為自己優先發展方向。在中國以外的不少國家，已經實現了O2O的銷售模式，而中國便是沃爾瑪的下一個目標。

　　二、控股1號店，優勢互補， 滲透偏僻市場

　　2008年，於剛、劉峻嶺創立1號店;2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權。而在2011年，平安就將50%股權轉讓給沃爾瑪;沃爾瑪終於成功入駐沃爾瑪，2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為了最大股東。

　　對1號店的控股成功，打響了“通過電子商務，滲透到更廣闊的偏僻市場”戰略部署的第一槍。電子商務無地域性限制，沃爾瑪通過其門店的配送，進步一滲透到更大的市場，同時，也帶動了線下門店銷售額的進一步提升，進而攤平沃爾瑪整體的物流配送成本。這也是沃爾瑪作為一個擁有成熟的線下門店系統的零售巨頭，收購線上平台迅速切入電子商務的一個巨大優勢。

　　三、1號店需按沃爾瑪節奏發展

　　2015年沃爾瑪開始強調自己是個O2O公司，不過，在網上渠道探索非常謹慎，目前僅有山姆會員店網上商城和剛剛推出兩個月的O2O平台“速購”，加在一起也不過約2萬種品類，因此作為沃爾瑪其有利補充，1號店按照沃爾瑪的節奏來發展是必然。

　　如今互聯網O2O群雄爭霸，沃爾瑪線上業務開展面臨著很大的難度。